Трансформация лидерства: от CEO к роли в Совете директоров

17 июля 2025 г. состоялся прямой эфир Анны Ярвиц, председателя Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, Председателя Совета директоров фармацевтической компании «Русфик» и Алены Турбеневой, Партнера и руководителя практики «Медицина и Фармацевтика» Regroup. Встреча была организована в рамках рубрики "Future Times с лидерами бизнеса», в ходе которой обсудили основной функционал и отличия ролей CEO и члена Совета директоров (СД), пути перехода из одной роли в другую, а также события особой значимости и необходимые компетенции в каждой из ролей.

Публикуем основные тезисы:

Переход в СД зачастую воспринимается как наиболее желаемая финальная точка в карьере топ-менеджера, отражение его зрелости, востребованности, деловой репутации и признания. Однако, Анна подчеркивает, что роль члена СД - это отдельный вид профессиональной, регулируемой законом деятельности, а не автоматическое продолжение карьеры CEO.

Это «деятельность» (activity), а не «работа» (job) в традиционном понимании. Она требует иного набора навыков и иных подходов, высокой степени самостоятельности, дисциплины в управлении собой, своими ресурсами и горизонтальным взаимодействием в рамках Совета и с основными участниками бизнеса. Ресурсы для ее реализации – это собственные знания, опыт и информация о компании, доступная членам СД.

Фундаментальные отличия ролей CEO и Члена СД:

- CEO управляет бизнесом и отвечает за достижение операционных целей (оборот, прибыль, доля рынка, вывод на рынок новых продуктов, степень удовлетворенности сотрудников и другие метрики). При этом СЕО может экстернализировать часть задач (аутсорсинг целых направлений и бизнес-функций).

- СД, в свою очередь, не является исполнительным органом и ориентирован на стратегический надзор (является заказчиком разработки стратегии), долгосрочную перспективу и устойчивость компании, контроль исполнения ключевых решений (назначение CEO, выбор аудиторов, дивидендная политика, утверждение крупных инвестиций и направлений деятельности компании, привлечение финансирования, принципы управления рисками и тд). То есть, СД сфокусирован на «большой картине», длинных трендах и эта деятельность не делегируется.

Важно не подменять менеджмент и не быть «вторым CEO за столом». Навык ведения эффективных заседаний СД с выявлением и учетом интересов всех участвующих сторон требует выраженной координирующей функции.

Система мотивации CEO напрямую связана с достижением операционных показателей, в то время как вознаграждение СД не зависит от текущих результатов компании.

Внедрение инструментов корпоративного управления (создание СД, комитетов, приглашение независимых директоров, регулирование «конфликта интересов», взаимодействие с акционерами и инвесторами и тд) – это самостоятельная деятельность, направленная на повышение управляемости и прозрачности бизнеса на основе коллегиально принимаемых решений. Вопросы, связанные с конфликтом интересов, регламентируются законодательством и внутренними документами компании (Положение о СД, Устав, соглашения).

В качестве рекомендаций для топ-менеджеров, планирующих переход в СД, Анна отметила следующее:

• Начинать практиковать работу в СД желательно как можно раньше, еще являясь топ-менеджером. Так, можно получать опыт в коллегиальных органах управления в роли зависимого члена СД в своей компании, что дает возможность получить новые навыки и познакомиться с основными принципами корпоративного управления. Можно участвовать в отборе в качестве члена Наблюдательных советов, Советов директоров отраслевых ассоциаций, принимать участие в работе профессиональных комитетов (например, Комитет АНД по корпоративному управлению).
• Важно инвестировать в обучение и обязательно пройти тренинги по основам корпоративного управления и ответственности членов СД.
• Необходимо провести самоаудит экспертизы и оценить свои сильные стороны на трех основных карьерных платформах: операционный менеджмент, генеральный менеджмент (CEO), советник/член СД. Желательно определить свою уникальную ценность.
• Полезно думать шире одной отрасли, к которой, возможно, относится ваша основная карьера. Экспертиза (например, в развитии бизнеса, цифровизации, финансах, логистике) может быть востребована в СД компаний из других секторов, так как используемая методология зачастую универсальна.
• Полезно развивать востребованные сегодня компетенции: адаптивность, гибкость, навыки горизонтального взаимодействия и построения доверительной среды, стратегическое мышление, способность работать в условиях неопределенности, умение запрашивать и предоставлять обратную связь.

Анна отметила, что классическое представление об идеальной линейной и последовательной карьере, возможно, потеряло актуальность. Будущее за «зигзагообразными» траекториями: CEO -> СД -> Инвестор/Предприниматель -> Консультант/Советник -> CEO и т.д.

В условиях быстрых изменений, таких как цифровизация или глобальные кризисы, СД становится также ключевым источником привлечения внешней экспертизы через институт независимых директоров для решения стратегических задач компании.

/ 20.08.2025