Интервью Елены Латышевой в рамках цикла встреч «Совет директоров в медицине: взгляд изнутри. Тренды, вызовы, практика»

Седьмая встреча из цикла встреч, посвященная теме взгляда основателя на роль совета директоров в медицинской группе компаний.

Елена Латышева – основатель и председатель совета директоров ГК «Эксперт», член Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения

Ильдар Хайруллин - главный врач ГКБ № 1 им.Н.И.Пирогова, эксперт в области построения систем качества и безопасности деятельности медицинских организаций, сопредседатель Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, модератор встречи

И.Х. Добрый день, дорогие друзья. Мы продолжаем цикл регулярных встреч, организованных Комитетом АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, посвященных системе здравоохранения, трендам, вызовам и практике работы коллективных и коллегиальных органов управления. Сегодня у нас в гостях Елена Латышева, основатель и председатель совета директоров ГК «Эксперт». Елена, для нас большая честь, что Вы согласились дать это интервью. Первый традиционный вопрос к Вам: как Вы пришли к идее внедрения практики корпоративного управления?

Е.Л. Здравствуйте, друзья. Здравствуйте, Ильдар. Очень рада Вас видеть и рада пообщаться. Наверное, многие основатели бизнеса приходят к пониманию того, что когда у тебя бизнес уже большой, есть команда, с которой ты вместе думаешь, перед тобой все равно встают вопросы: где взять инсайты, как посмотреть на себя со стороны, услышать то мнение, которое топ-менеджмент, даже при очень демократичной атмосфере, которую ты создаешь в компании, не всегда готов высказать или наоборот, увидев какую-то идею основателя, не выскажет критического мнения, а просто ее подхватит. Часто не хватает именно такого внешнего взгляда и внешней экспертизы. Картина твоего мира складывается из твоего опыта, из твоих амбиций и из того размера компании, который есть сейчас. А как сделать самому себе внутренний рывок? Ведь любая стратегия компании начинается с видения акционера и со стратегии акционера. И для того, чтобы эту картину мира основателя расширять, для того, чтобы привносить экспертизу, есть два способа. Первый способ - можно просто расширять команду и приглашать классных топов. А второй способ – создавать совет директоров и привлекать экспертизу в совет директоров. Чем эти способы отличаются?

В первом случае, когда ты основатель и одновременно генеральный директор или ты основатель и у тебя есть генеральный директор и в компанию приходит новый топ. Он, так или иначе, даже имея свою экспертизу, становится в определенные рамки, ему необходимо встроиться в эту компанию. В период его адаптации и прохождения испытательного срока, есть вероятность или риск того, что он встроится в задачи компании, но при этом важно учитывать, что он заранее настроен пройти испытательный срок.

Если у основателя есть генеральный директор, то еще больше удлиняется цепочка и получается иерархия. Сама по себе иерархия зажимает рамку, из которой невозможно дальше вырасти и сделать рывок в сторону другого качества решений. Также и в ситуации с топом, иерархия зажимает его рамку принятия решений и мышления. Я всегда смеюсь, говоря, что, представьте себе, что молодая только образованная семья приехала жить к свекрови. Как себя чувствует невестка, когда разговаривает с мужем в присутствии свекрови? Она всегда говорит и одновременно думает о том, что в этот момент подумает о ней свекровь. Пока она молодая, неокрепшая, она еще хочет понравиться. Очень часто мы, желая создать демократическую структуру и внедрить правильную коллегиальную выработку решений, забываем о том, что есть некая иерархия в компании, которая накладывает на свой отпечаток, задает некую рамку, из которой невозможно дальше вырасти и сделать рывок в сторону решений другого качества.

И.Х. То есть иерархия определяет роли нахождения в компании. Скажите, пожалуйста, сейчас много обсуждается российская модель менеджмента, что в ней есть определенная специфика. И говорится, что это модель, исторически связанная с нашей культурой, с нашими природными явлениями, сезонностью и так далее. Так называемая мобилизационно-ресурсная модель. Плюс говорится о том, что у нас, в основном, директивный стиль. Вы, как я понимаю, с точки зрения развития компании, с точки зрения адаптации к постоянно изменяющейся внешней среде, пытаетесь привлечь внешнюю экспертизу, которая выходит за рамки не только понимания в компании, но и, возможно, Вашего понимания.

Е.Л. Наверное, в России много таких примеров и были авторитарные периоды истории, которые, конечно же, наложили свой отпечаток. Но, вместе с тем, в России было достаточно примеров, когда действовало коллегиальное, демократическое управление. Я буквально недавно была в замке Александра Петровича и Евгении Максимилиановны Альденбургских. Они были, я считаю, прекрасными российскими предпринимателями того времени, меценатами, которые создали огромное количество направлений бизнеса. Слушая экскурсовода, я просто восторгалась тем, как они подходили к вопросам управления и общения с людьми. Поэтому, да, наверное, те примеры, о которых Вы говорите, преобладают. Вместе с тем, сегодня у нас такое количество изменений, новых технологий и новых факторов принятия решений, что коллегиальные формы управления играют важную роль. Мне очень нравится идея Адизеса о демократуре: на этапе выработки решения очень важна демократия, диктатура начинается на этапе реализации. Если мы с командой вырабатывали решение, выработали его, договорились, то дальше мы должны сами для себя взять обязательства и со всей строгостью, в первую очередь, к себе, исполнять это решение и включать у себя внутреннюю диктатуру на его реализацию. Без этого быстрое решение и его эффективная реализации невозможны. Но, очень важно не путать, где возникает диктатура, а где необходима демократия.

И.Х. Вы привели очень хорошие примеры, но в то же время, я думаю, что и Ваш пример очень показательный. У Вас очень широкая межотраслевая экспертиза, насмотренность, причем еще и межрегиональная. Я так понимаю, что Ваши клиники расположены в 44 регионах России и трех странах.

Е.Л. Да, группе компаний «Эксперт» в этом году 18 лет. Это второй мой бизнес, который я развиваю. Первому бизнесу – агробизнесу уже почти 30 лет. Группа компаний «Эксперт» сегодня представлена в 44 регионах Российской Федерации, а также Узбекистане и Армении. Наше направление деятельности – это диагностические центры, их 51. Также у нас 16 многопрофильных клиник. Есть клиники полного формата и стационары хирургии, есть клинико-диагностические центры. У нас большая география и, так сказать, разбросанность, поэтому перед нами одновременно стоят задачи и централизации, и децентрализации. Что-то должно быть децентрализовано, а что-то централизовано. Это отличается от моего опыта в первом бизнесе, бизнес-единицы которого располагались в Липецкой области. И, когда в медицинском бизнесе начали строить федеральную сеть, а мы сразу зашли именно с этой амбиции, то перед нами встал вопрос: например, наш директор во Владивостоке, кто он? Сегодня я каждому нашему руководителю в регионе говорю, что Витюша, Леночка, ты и есть председатель совета директоров группы компаний «Эксперт» на территории Красноярска или Екатеринбурга. Этот масштаб и территориальная разбросанность сразу накладывает определенную рамку и определенное изменение мышления к способу делегирования, к выбору роли в команде.

Поэтому, мне кажется, за 18 лет мы сильно окрепли в таком формате управления, когда начали серьезно развивать коллегиальные формы управления. В 2011 году мы начали внедрять методологию Адизеса и коллегиальные формы управления, такие как рабочие группы. Но мне всегда было важно понять, а как все это сверху связать? Группа внизу прорабатывает вопрос или идею, а наверху все упирается в одного человека, который принимает решение, акцептует его или не акцептует. Это тоже по Адизесу. И это чаще всего один человек, он либо сам основатель, который также руководит в роли генерального директора, либо генеральный директор. И вот здесь, на мой взгляд, кроется большое количество рисков и ограничений. Еще в 2016 году, даже не будучи знакомыми с АНД, мы создали коллегиальный орган управления, куда ввели топ-менеджмент и выстроили горизонталь.

Это как раз про демократуру. Когда все упирается в одного человека, то качество принимаемых решений может очень сильно страдать. Я считаю, что коллегиальные формы управления именно на верхнем уровне очень важны для обеспечения устойчивости и развития компании, расширения картины мира, в первую очередь, основателя и команды топов. Все это невозможно сделать в отсутствии независимых директоров и привлеченной экспертизы консультативных советов, которые не просто зашли на консалтинг, а которые живут с компанией и занимаются тем, что «пушат», видят и подсказывают там, где нужны изменения.

И.Х. С учетом Вашей межотраслевой, межрегиональной экспертизы, вот этой насмотренности, как Вы считаете, каковы сейчас основные тренды и основные вызовы, стоящие перед компаниями?

Е.Л. В первую очередь, мне кажется, становится очевидным вызов, стоящий перед многими бизнесами, когда в ускоряющихся темпах изменений, которые происходят, в высокой и растущей неопределенности, которая с каждым годом, как мне кажется, все нарастает и становится некой новой нормой, старые модели и старые подходы перестают работать. Это первый вызов, с которым сталкиваются многие. Второй вызов заключается в том, что количество изменений и скорость изменений такова, что инвестиции в CAPEX тяжело рассчитываются и тяжело окупаются. С учетом того, что CAPEX растет, OPEX растет, при этом часто невозможно просто повышать цены или соизмеримо их увеличивать, поэтому при работе в старых моделях доходность инвестиций начинает снижаться. Еще один, с одной стороны, тренд, с другой стороны, вызов, это – появление нового стека технологий, единого информационного пространства, появление абсолютной диджитализации во всем, появление компаний с платформенными бизнес-моделями и компаний-платформ, которые меняют конкурентный ландшафт. И дальше все это будет только нарастать.

Буквально недавно я разговаривала с собственником компании из другой отрасли, который сегодня находится в стадии продажи своей компании, причем продажи не по самой хорошей цене. Он продает компанию только по причине того, что в его отрасли на сегодняшний день происходит настолько глобальная цифровизация и онлайн, что он с оффлайном начинает сильно терять. И у него нет возможности, он не готов трансформировать компанию, поэтому выбирает ее продажу, даже понимая, что сегодня он делает это дешево. И, наверное, каждому из бизнесов надо думать о том, а как все эти вызовы влияют на будущее компании. Как мне, как основателю компании, обеспечить устойчивость и адаптивность? Вот это самый главный вызов в долгосрочной перспективе. А в текущем моменте надо думать об операционной эффективности. Если у нас не будет операционной эффективности, мы не можем говорить ни о какой долгосрочной эффективности. И вместе с тем, если мы сегодня еще прибыльны, и успешно работаем, это не означает, что через 3-5 лет у нас не поменяется ситуация. Поэтому, факторный анализ, стратегия развития компании, видение компании, какова ее роль, какая компания сегодня и в будущем, это является главными вопросами любого из основателей.

И.Х. Вы сказали, что в условиях постоянно изменяющей среды, в условиях неопределенности старые модели и инструменты не работают. Ваша точка зрения, какие инструменты не работают?

Е.Л. Привычные бизнес-модели и инструменты не работают. Например, если мы говорим о сегодняшнем дне, ярким примером является, Яндекс. Такси в новом его понимании и старая модель такси показывают, что старая модель не работает, хотя прошло всего каких-то 10 лет.

Если говорить непосредственно про нашу отрасль, то это образующаяся необходимость и норма для наших пациентов, наших клиентов сопровождения консьерж сервиса, телемедицины в цифровом формате, максимального онлайн сопровождения, хотя пока это не очень очевидно. Когда я разговариваю с коллегами, мы обсуждаем, что вроде как можно пока работать и так. К нам же все равно приходят клиенты оффлайн. Но скорость этих изменений нарастает. Завтра количество пациентов молодого поколения или занятого поколения, которые захотят, чтобы их сопровождали максимально в онлайн формате, вырастет. Насколько мы сегодня к этому готовы?

Если говорить, например, вообще об отрасли медицины, то, на мой взгляд, очень большой вклад и большие инвестиции сегодня государство направляет на развитие медицины. Государственная медицина побежала вперед, частная – пока думает. Побежала вперед с точки зрения цифровизации тех ресурсов, которые вкладываются туда. Это может быть не всегда эффективно, особенно в регионах, но тренд очевиден. А частная медицина, если мы говорим тотально про отрасль, она побежала? Пока еще думает, что это не про меня, что мой пациент все равно придет ко мне. Например, мы можем себе представить, что завтра появится личный кабинет пациента, который будет интегрирован и собирать все данные от всех организаций. Как мы, как медицинские организации, готовы к тому, чтобы личный кабинет пациента, который может быть сегодня даже еще не все клиники могут предложить, сообщал: приходите, Ильдар, Вы были в четырех клиниках, давайте мы заберем все исследования в наш кабинет и все это учтем?

И.Х. В единую медицинскую карту?

Е.Л. Да, в единую медицинскую карту. Сегодня бизнес-модель работает так: давайте мы вот это сделаем, еще вот это и то. И мало кого интересует, что пациенту это уже делали. Потому что это же про доходность, про количество услуг на пациента, правильно? И я не говорю, что это тотально, но есть моменты, которые перестают работать.

Или, например, то, как на докторов сегодня влияет то, как выбирает пациент. Если говорить, например, про наши диагностические центры 10 лет назад и сейчас. Путь пациента, способ привлечения пациента, удержание очень сильно трансформируются. И это будет продолжаться и нарастать, ведь цифровая трансформация идет глобально. Я спрашиваю у коллег, вот Дубаи сказали, что в 26-м году запустят летающие автомобили. А Корея сказала, что к 27-му или 28-му году в ней будет полностью цифровая медицина. А как мы к этому готовы? Поэтому, вот об этом нам нужно думать, и это серьезные вызовы. Например, в нашей компании 62 оффлайн-точки, где каждый день у нас 1,2 млн. исследований, то есть почти 800 тысяч пациентов приходят к нам в центр. Каким образом мы обеспечиваем их цифровую потребность? Это вопрос, который мы сегодня задаем себе. Потому, что наши пациенты сейчас используют Госуслуги, они этим опытом напитываются и начинают ожидать того же от всех отраслей и видов деятельности. Мы буквально недавно с коллегами проводили стратегическую сессию и, не успели зайти в отель, где проходило мероприятие, как с нами связался чат-бот, который персонально обратился и уточнил какая нам помощь нужна. Это очень удобно, так как не надо ходить или звонить на ресепшн. Я сказала, что мне нужна химчистка, и вот тебе химчистка.

То есть тогда, когда мы находимся в текучке в операционной деятельности и в постоянном потоке огромного количества пациентов, нам кажется, что вроде все нормально, они с нами, не особо что-то меняется. А если отрефлексировать и подняться на уровень, то можно увидеть эти изменения. Я считаю, что основная задача совета директоров - понимать и оценивать эти вызовы и тренды, запускать необходимые изменения и трансформацию для того, чтобы обеспечить устойчивость компании в будущем и повысить адаптивность сегодняшней бизнес-модели к этому будущему.

И.Х. Обеспечить непрерывно долгое и устойчивое развитие компании, как сказал Андрей Шаронов?

Е.Л. Да.

И.Х. В этой связи, действительно мы наблюдаем некий тренд и изменения, которые происходят. Если лет 10 назад мы говорили о том, что необходимо оказывать медицинскую помощь, потом мы стали говорить о том, что медицинская помощь должна оказываться на принципах качества и безопасности, то сейчас мы уже говорим о человекоцентричности, о человеколюбии, об управлении ощущениями пациента при оказании медицинской помощи и соответствии постоянно поднимающейся планки ожиданий пациентов, как имеющихся, так и потенциальных и будущих пациентов. Полностью согласен с Вами, что в крупных городах уровень государственной системы здравоохранения действительно очень высокий. Например, последние решения по анализу аудиозаписи приёма врача, когда мы говорим о том, что и общение должно быть комфортным, и мы можем это оценить благодаря искусственному интеллекту и новым инструментам. Это говорит о том, что идёт непрерывное формирование очень высокой планки, формирование этого тренда.

Е.Л. Изменение идет внешне. Вы абсолютно правы, что наши пациенты формируют свои ожидания, используя другой опыт, и они приходят к нам с этими ожиданиями. И наша задача – обеспечить удовлетворение этих ожиданий, оправдать их и постоянно работать над своими процессами. В процессной модели, когда меняется единый процесс, зачастую долго согласовывается любое изменение. Но сейчас у процессов должна быть настолько высокая скорость и гибкость, что мы должны уметь быстро их изменять. Что такое процесс? Процесс – это стандартизация, которая закладывается в информационную систему. А с бизнес-процессом иногда бывает так, что его четыре месяца писали, а дальше его уже изменять надо. И это тоже вызов. А как сегодня сделать так, чтобы оставался цифровой след и была автоматизация, которая требует стандартизации процессов? Это с одной стороны. А с другой стороны, должна быть гибкость процессов. Например, центр в Челябинске, у которого 1700 пациентов в месяц и, например, центр в другом регионе, где 1000 пациентов в месяц. У них другой процесс и единого процесса не может быть. Тот, который работает в этом месте, эффективен или неэффективен здесь. И это ещё один вызов и поэтому компаниям предстоит очень большая стоит работа.

И.Х. Как Вы решаете эти задачи и какие возникают сложности? Вы заложили очень серьёзную модель. Это универсальная спецификация, персонализация. персональная унификация. Мы это видим, например, в Макдональдсе, когда, выбирая гамбургер, можно выбрать с чем его сделать: с кетчупом, с луком или ещё чем-то, и они это сделают. И в оказании медицинской помощи этот тренд действительно достаточно серьёзен. Как решить эту проблему и возможно ли ее решить?

Е.Л. Нужно решать. Мы же с Вами не находимся в состоянии, когда мы сидим и думаем, а как нам создать компанию? У большинства сегодня уже есть действующий бизнес, и он уже как-то работает, трансформация современного бизнеса напоминает замену колес у двигающегося поезда.

И.Х. Команда готова? На ходу? По ходу движения?

Е.Л. Знаете, мы уже три года занимаемся трансформацией, причем у нас происходит сразу несколько трансформаций. Я считаю, что наша команда и наша компания очень хорошо подготовлены с точки зрения работы с изменениями. Наши сильные и прокаченные мышцы – это внедрение изменений. Мы всегда этим гордились. А за последние три года мы понимаем, что мы не просто работаем с изменениями, мы работаем с трансформацией.

Мы для себя нашли объяснение, чем отличается внедрение изменений от трансформации. Системные изменения требуют ресурсов, поддержки, систематизации работы в целом. Например, проектное управление. Это очень системные изменения, которые требуются при внедрении. Но это не трансформация.

А вот трансформация – это как из гусеницы стать бабочкой. Вот как нам из гусеницы стать бабочкой? И сегодня мы мечтаем, что у нас будут цифровые ресепшены, цифровые консьержи, которые должны встроиться в систему. И это за один день не сделать. Нужно работать с мышлением команды и людей на местах. И сразу возникает вопрос, а как же администраторы?

Я сейчас поделюсь опытом. Я как-то пришла в Спортмастер и мне надо было быстро купить два самоката детям. Подхожу к кассе и администратор говорит, что можно оплатить, но я должна оплатить через личный кабинет. А у меня нет личного кабинета Спортмастера и нет времени на то, чтобы его устанавливать. Но она мне говорит, что у меня такое-то количество бонусов и она поможет мне оформить личный кабинет. Я согласилась, она оформила мне личный кабинет и параллельно сказала, что скоро кассиры в магазинах будут не нужны. Поскольку я часто являюсь инициатором изменений и трансформаций, мне так стало «переживательно» за девушку, которая, возможно много лет работала в Спортмастере и любит компанию. И я увидела этот страх жизни, страх персонала на местах за то, что то, что она делает, завтра компании будет не нужно. Я ей сказала, что представляете, вот теперь каждая наша покупка и любое действие оставляет цифровой след и скоро будет так, что вы зашли в личный кабинет, посмотрели, выбрали что-то, отложили. Или вы пришли сюда, и все равно через личный кабинет совершаете покупку, соответственно, сохраняется весь персональный след, что примеряли, что покупали. Это же какое богатство данных для будущего эффективного использования и персонализации работы со мной. При этом, кассир себя в этом не видит. Она много лет работает, стоит, сканирует и пробивает товар на кассе, выполняя достаточно скучную работу. А теперь ее роль поменяется, она будет обеспечивать примерку, общение с клиентами, что гораздо интереснее. Магазины-то не пропадут, во всяком случае, количество магазинов останется и примерки останутся.

Это важная составляющая при трансформации, при изменении – работать с людьми и обеспечивать поддержку и понимание того, зачем мне, как основателю бизнеса, нужны изменения и трансформация. Ведь я 18 лет инвестирую в компанию, развиваю ее и хочу, чтобы этот бизнес и дальше жил. Я понимаю все вызовы, тренды, понимаю, что неизбежно, понимаю будущее, которое я увидела и куда надо идти. Мне стало понятно, я сама определилась. А теперь мне важно, чтобы компания, чтобы люди, которые работают в компании, увидели свою новую роль, поняли, зачем, когда едешь на скорости 120 километров в час, а иногда и 200 километров в час, нужно делать пит-стопы, быстро переобуваться, чтобы к финишу приехала машина совсем другого качества. Это же огромный стресс для людей и всей команды.

Поэтому, это еще один вызов для советов директоров, для основателей. Нельзя заходить в серьезные изменения и трансформацию без понимания того, как ты сможешь обеспечить поддержку людей, как сможешь донести до них важность и ценность, зачем это лично ему и в чем его роль. Возникает большой риск, что количество дискомфорта и напряжения без снижения скорости операционной деятельности, может привести к «факапу» трансформации или серьезного изменения. Поэтому, мы в нашей компании уделяем этим вопросам очень большое внимание. И, я говорю, ребята, смотрите, у нас же есть риск, когда мы инвестируем в новую клинику. Например, мы открываем в новом регионе новую клинику. Ну бывает же, что она не взлетит? Бывает. За нашу 18-летнюю историю мы вынуждены были закрыть два наших открытых центра. Не попали. Но это же инвестиции. Или бывает так, что мы открыли и, не согласно бизнес-плана, чуть подзадержались. Первый госпиталь, когда мы открывали, мы не умели это делать, но мы вышли и перегнали нашу модель. При этом два года мы «покопались». И это наши риски, которые легко измеримы в деньгах. А системные изменения мы не можем так быстро посчитать. Совет директоров и основатели бизнеса должны понимать, что любая трансформация, любые изменения, это в том числе и инвестиции, которые мы должны вкладывать в команду, а также в те затраты, которые мы несем на поддержку людей.

И.Х. Другими словами, имеется скрытый, зашитый конфликт между владельцем, коллегиальными органами управления, между уровнем менеджмента и уровнем сотрудника. Особенно, когда компания бурно развивается, изменяется, тем более трансформируется. И, в этой связи, чтобы снизить уровень этого конфликта, чтобы было большее понимание, рассматриваете ли Вы аспекты корпоративной культуры в своей организации или субкультуры на уровне отдельных клиник? И, в этой связи, как Ваша корпоративная культура синхронизируется с теми стратегическими задачами, которые вы ставите?

Е.Л. В первую очередь, я хочу согласиться с тем, что конфликт предопределен, потому что мы ставим на операционную эффективность, так как любая компания ставит на текущую операционную эффективность, рост рентабельности, прибыльности, так как иначе не может быть развития. А когда ты ставишь на это, то весь менеджмент, который отвечает за текущую операционную эффективность, говорит, что нужно меньше изменений и больше устойчивости, так как надо сейчас выполнять планы. А любая трансформация и изменения – это риски. И долгосрочная цель устойчивости, результативности и прибыльности в будущем требуют инвестиций и изменений сейчас, которые несут нагрузку и риски на текущую операционную прибыльность. И конфликт предопределен, и его надо принимать как должное. Это конфликт, в первую очередь, на уровне операционного менеджмента, который просит, чтобы ему просто дали работать. Они считают, что и так все хорошо. Разве мало, что плюс 30% к прошлому году дали? Что же еще нужно? Мы и так просто молодцы, нам надо медали на грудь повесить. А основатель и совет директоров, которые продвигают стратегическую повестку, думают о будущем, они запускают и ставят задачи, стратегические цели, направленные на изменения. Этот конфликт есть, и он лечится только качественной работой и связкой. На мой взгляд, сегодня, особенно в частном бизнесе, совет директоров, должен работать как директор, как орган, где выработка решений происходит вместе с менеджментом.

Например, у нас сегодня три фокуса и три комитета, которые стратегически важны для всех трансформаций. Это комитет по модульной трансформации в платформенную бизнес-модель, комитет по внедрению продуктового подхода и комитет по развитию и удержанию ключевой компетенции. Это, в первую очередь, люди. И в каждом из комитетов у нас от 6 человек до 18 человек, куда мы привлекаем и менеджмент, участвующий в трансформации. Все три комитета возглавляют независимые директора, из которых только один директор из отрасли, а два директора из других отраслей. И это тоже важная задача для многих компаний, чтобы научиться работать с комитетами, с привлеченными независимыми директорами, выстроить с ними такую конструктивную работу, когда и они, и команда чувствуют ценность

На мой взгляд, совет директоров и комитеты – это более оптимальный способ реализации ключевых изменений и трансформаций, чем привлечение консалтинга. Потому что отношение менеджмента к консультантам, а иногда даже самого основателя бизнеса, предопределено. А когда команда комитета, что обычно происходит на второй год работы, встраивается в структуру корпоративного управления, связывает операционный бизнес и стратегические задачи, тогда модель начинает работать и трансформация встает на рельсы. Важна корпоративная культура и поддержка способа коллегиального общения, дискуссий, умение слушать, умение систематизировать. Например, у нас, есть такой лайфхак: у нас все комитеты записываются.

И.Х. Что значит записываются?

Е.Л. Встречи очень часто проходят в Zoom и заседания всех комитетов записываются. И первое отношение было осторожное, возникали мысли, что нам не доверяют, нас пересматривать будут. А потом мы увидели ценность «переиспользования» результата записи, когда члены комитета могут поделиться этой записью с другими коллегами внизу, ниже в иерархии, когда мы можем это использовать для правильного составления протокола. И это вроде маленькие, но важные моменты, так как у каждой встречи должен быть, протокол, ответственные, задачи. Атмосфера должна быть дружественная, с умением слушать и слышать, пониманием, что это не «красный ковер», куда приглашают доложить презентацию или отчитать, а там могут поддержать. Вот это та история, когда укрепляется корпоративная культура. Потому что очень часто мы понимаем, что на местах коллектив в любом случае складывается, особенно когда в клинике хороший руководитель и у него получается коллектив как «дружная семейка». У нас в каждом регионе такая «дружная семья». Но теперь надо всех их связать, чтобы «семья» во Владивостоке чувствовала, что она является частью «большой семьи». Важно, чтобы была возможность интеграции каждого в большую команду, где они могут встроиться в комитет, поговорить и увидеть, что там оказывается так же, что фактически человекоцентричность начинается не только с пациента, но и с сотрудника, а комитет – это некая сервисная составляющая, которая поможет выработать и поддержать решения. И это очень сильно укрепляет корпоративную культуру. Знаете, мы мечтаем построить технологичную бирюзовую организацию. Потому что, когда есть команды, круги, разговоры – это хорошо. Но что лично я наблюдаю? Что даже дружеские отношения, если мы выстроили хорошую корпоративную культуру, но не поддержали это системными решениями и технологиями, которые связывают принятие и реализацию решений, как только где-то «заискрило», потому что процесс неправильно работает, то очень тяжело удержать корпоративную культуру. И возникает конфликт между хорошими руководителями двух подразделений. Поэтому, я считаю, что человекоцентричность, человеческое отношение и коммуникация внутри команды должна поддерживаться очень понятной технологичностью и системностью. И тогда это все свяжется.

И.Х. То есть корпоративная культура определяет наши решения, шаги, получение неких результатов с точки зрения реализации стратегии, но в то же время наши поступки формируют нашу культуру. Это такой взаимозависимый процесс. И, если я правильно Вас услышал, то в Вашу корпоративную культуру вшито, во-первых, развитие, а во-вторых, это команда, семейственность.

Е.Л. Да, наши ценности – это доверие, открытость, забота. А забота – это не только о наших пациентах, но и друг о друге. Это постоянное развитие себя и ответственность, выполнение обязательств. И, знаете, это не просто слоган, который придумали именно наши коллеги. Это то, что мы подтверждаем нашим поведением. Культура – это наши мысли. А если наше мышление построено так, но оно не подтверждается в нашем поведении и поступках, то это просто плакаты на стенках, а не корпоративная культура. Корпоративная культура – это как некая атмосфера, среда, в рамках которой ты можешь творить, созидать и работать. Если тебя «драйвит», если тебе понятно, зачем, если у тебя выстроена культура взаимного уважения, доверия и открытости, то ты можешь пахать, как лошадь, и не опираться на то, что у тебя какая-то переработка. Что нужно сделать большой организации, чтобы обеспечивать этот момент на постоянной основе? Вот про пузырьковость, когда снизу возникают идеи и инициативы и потом в целом создается ощущение потока. Необходимы открытые разговоры о том, что люди не понимают и с чем не согласны. Это все про корпоративную культуру и про ту атмосферу, без которой невозможно двигаться. Например, на «Формуле-1» если нет слаженной команды, которая верит в успех, то какая тогда у них корпоративная культура? Там ведь ответственность наивысшая, там каждый чувствует эту ответственность. При этом, они все как братья, они четко действуют на пит стопе, у них есть четкая технология. И вот это важно обеспечить. И мы это делаем.

И.Х. Считается, что корпоративная культура – это некая неформализованная социальная норма, которой придерживаются сотрудники. Есть еще более краткое определение, что корпоративная культура – это то, как ведет себя сотрудник в условиях, когда действия его не регламентированы.

Е.Л. Сто процентов.

И.Х. Инструкции нет, но я поступаю так с учетом той культуры, той социальной нормы, которая есть в организации. Вы знаете, из Вас сочится, что у Вас есть еще один принцип корпоративной культуры – это лидерство. Я не ошибаюсь?

Е.Л. Могу сказать, что мы на сегодняшний день находимся в компании, не просто реализующей трансформацию с точки зрения технологичности, а делающей это с точки зрения мышления. Нам очень важно, чтобы в компании был не один лидер. Это сегодняшние лидеры, лидеры – основатели компании, лидер – СEO. Бывает очень выработанный шаблон, я и сама такая, когда я слышу про лидера-Латышеву, я очень хочу, чтобы каждый человек понимал, что один лидер просто беспомощен. Есть команда лидера, и надо сформировать нам такую стаю, как стая птиц, когда вожак, который ведет стаю, постоянно меняется. Каждый, становясь в эту стаю, выполняя роль вожака, абсолютно соответствует тем требованиям и делает ту задачу, которую ведет. То есть принцип меняемого лидерства. Вот как обеспечить так, чтобы каждый в компании чувствовал себя способным стать этим вожаком? Это большая работа, которую мы ведем много лет, и сейчас как раз одна из наших трансформаций – это развитие предпринимательской позиции. Есть много исследований, посвященных вопросу как каждого человека в компании сподвигнуть зайти в предпринимательскую позицию. Сегодняшние лидеры тоже стоят перед вызовами, они должны обеспечить изменение мышления, собственного мышления о том, кто лидер в компании, и как сделать, чтобы лидером стал не только я, а лидером стала команда, при этом конкретные люди в каждом из регионов встали вровень и сказали, что они с Латышевой вместе все это делают. Поэтому мы много в это вкладываем. Я сегодня очень благодарна нашей команде и лично Владиславу Шерстобоеву, что мы вместе разделяем эти ценности. Несмотря на то, что мы медицинская компания, мы общаемся на «ты». И это, конечно, выходит за отраслевые шаблоны. Конечно, с пациентами, другими людьми, главным врачом мы общаемся по имени-отчеству. Но когда мы общаемся с командой в рабочей коммуникации, то мы общаемся на «ты» и по имени, потому что мы хотим быть равными.

И.Х. Минсберг говорил о том, что лидерство – это патологическая модель менеджмента. Но вы сказали ключевую фразу «мы вместе». Команда лидеров, команда людей, которые объединены общими ценностями, общей корпоративной культурой, высококлассных профессионалов, специалистов в своей области, которые достигают общих целей. Это, конечно, огромная сила Вашей компании. Как Вы считаете, с учетом вызовов, с учетом тех трендов, с учетом особенностей Вашей стратегии, корпоративной культуры, какие точки роста в ближайшее время у Вашей компании?

Е.Л. Сейчас мы работаем над повышением производительности. В производительности операций мы поставили перед собой такую очень серьезную задачу – стать технологическим лидером. Мы и так сегодня лидеры, потому что, и я с гордостью об этом, именно в лучевой диагностике мы лидеры. Количество простоя на один аппарат – 36 часов в год. Таких показателей больше нет ни у кого. Количество проводимых исследований - свыше 13 тысяч на один аппарат. Но продолжение следует, и это технологическое лидерство в инновациях с использованием искусственного интеллекта, цифровой медицинской компании, платформой лучевой диагностики. И это не просто вызов перед нами. Я с большим удовольствием через год-два расскажу, как мы в эту сторону продвинулись. Мы взяли на себя вызов стать первой платформенной моделью в медицинской отрасли, построенной вокруг лучевой диагностики. И это тот фокус, который требует от нас колоссальных усилий. То есть, казалось бы, у нас и так с точки зрения производительности все хорошо. Но мы ставим себе задачу раскапывать наши неэффективности, где еще есть большой потенциал, это про такое изменение мышления, когда каждый из руководителей на своем месте, в своем подразделении, считая себя лидером, должен посмотреть, а что еще он может сделать. Мы раскладываем каждую цепочку, раскладываем весь бизнес на отдельные модули, их можно назвать бизнес-юниты, в рамках которых мы хотим выстроить цепочку так, чтобы, проводя изменения в одном бизнес-юните, мы бы могли его изменить хоть на 100%, при этом это не касалось бы общей цепочки. И тогда мы сможем проводить кратное количество изменений. Сегодня основное, с чем мы столкнулись, когда мы начинаем проводить изменения, то чаще всего это касается сквозного процесса. И, соответственно, это удорожает, усложняет и удлиняет процесс изменения. А разрезать на модульность и проводить работу через функциональные требования, это в том числе внутренняя предпринимательская история, когда мы работаем друг с другом как независимые бизнесы, когда управляющая компания становится сервисной компанией, у которой центры покупают услуги. То есть происходит появление внутреннего клиента и проверка «переиспользования» результата.

И это не просто. Я, например, нахожусь, в управляющей компании, а управляющая компания всегда выше по статусу. Еще в Древней Руси говорили, что крестьяне работают на хозяев. Поэтому и отношение может быть примерно похожее, что для управляющей компании деньги зарабатывают, а она их тратит. Поэтому теперь у нас есть проверка, какой результат, который производит управляющая компания, получает центр внизу, как он оценивает эту ценность и сколько он готов за это заплатить. Это очень сложная история. Она требует разделения не просто основных функций, инжиниринга, колл-центра на P& L и детализацию, но в том числе повышает ценность понимания, какая у меня функция, какой результат я, как подразделение, провожу, кто этот результат «переиспользует» и как он «переиспользуется» дальше в цепочке. И это является базой для перехода в платформенную бизнес-модель. И вот этим сейчас очень активно занимаемся.

И.Х. Серьезные изменения в компании, но я знаю, что Вы очень большое внимание уделяете изменению мышления, то есть обучению и образованию Ваших сотрудников. Можно об этом несколько слов? Потому что получается, что все имеет свои предпосылки и все складывается в очень большую и серьезную систему трансформации с учетом постоянно изменяющейся внешней среды.

Е.Л. Образовательный проект, в первую очередь, медицинский, у нас реализуется очень давно, с 2014 года. Институт «Эксперт» готовит и осуществляет переподготовку профессиональных кадров наших врачей-рентгенологов. В настоящий момент у нас внутри есть еще и бизнес-центр образования, который готовит менеджеров, администраторов, развивает наставничество, и на текущий момент у нас работают четыре подрядчика, которых мы привлекли на «аутсорс» и которые обеспечивают поддержку и обучение тому, как каждому проходить личную трансформацию. Это эксперты компании «Открытый диалог», которые работают у нас с внутренними напряжениями и страхами для того, чтобы укрепить нашу корпоративную культуру. Все это поддерживает нашу открытость и доверие, особенно в таких точках напряжения, как трансформация. В наибольшей степени это проявляется тогда, когда ты успешен, заходишь в зону неопределенности или начинаешь копать у себя неэффективности, и в этот момент возникают внутренние напряжения или напряжения внутри команды, с которыми надо уметь работать. Поскольку внутри компании такой экспертизы нет, я считаю, что сегодня инвестировать и создать такой центр экспертизы у себя невозможно. Четыре компании и четыре, скажем так, независимых эксперта, которые зашли в компанию, мы проводим общие тренинги, а дальше каждый участник программы обучения определяет, что ему ближе исходя из типа личности и внутренней проблематик. Это целый серьезный бюджет, который мы выделяем на подготовку людей и на переход в предпринимательскую позицию. Чем отличаются предприниматели от менеджера? Менеджер отвечает за качество процесса, где на входе и на выходе отклонение и количество отклонений в этом процессе. Предпринимательская позиция гораздо шире, чем просто вход и выход. Это еще и обеспечение себя ресурсами, это собственная производственная цепочка. При том, что я очень много лет занимаюсь бизнесом, я понимаю, что за столько лет у нас первый опыт, когда каждое подразделение раскладывает свою производственную цепочку и обнаруживает там огромный потенциал, выявляет количество неэффективностей и потенциалов. Все это требует времени, терпения и напряжения, потому что ты каждый день выполняешь еще и рутинную работу. А тут ты как бы рефлексируешь, анализируешь, и ты этой работой не занимаешься так глубоко и так системно. Это то погружение, при котором опытным и успешным руководителям, которые привыкли ставить задачи, не сразу приходит понимание, что это действительно нужная работа и какой эффект она даст. Этот путь надо пройти так, чтобы команда захотела прогрузиться и понять, потому что нам «из гусеницы надо стать бабочкой». Эта работа с мышлением людей нужна, хотя она непривычна.

Например, если мы начали бегать, делаем первые свои шаги в беге, то мы еще не испытываем кайфа. Для того, чтобы «полететь» и пробегать шестой-восьмой километр, кайфуя и чувствуя наслаждение, перед этим надо потрудиться. Сейчас у нас те этапы трансформации, когда прежде, чем ты почувствуешь кайф прежде, чем ты почувствуешь эффекты, нужно позаниматься той деятельностью, которая, наверное, непривычна. И похоже, что это работает, а мы заставляем себя погружаться. На этапе трансформации мышление должно претерпевать напряжение, поэтому поддержка того, как с этим напряжением работать, как работать со страхами и дискомфортами, сейчас очень нужна.

И.Х. В одном из своих выступлений Вы сказали, встречаясь с молодежью, что достигнете всего того, во что верите.

Е.Л. Да.

И.Х. То, что Вы сегодня рассказали, Вы в это верите?

Е.Л. Я считаю, что невозможно никуда двигаться, если ты не веришь в это.

И.Х. Команда верит?

Е.Л. Ядро точно верит в такую трансформацию. И перед нами сейчас задача, чтобы каждый в компании поверил и самоопределился. Без этого невозможно.

И.Х. Елена, спасибо большое. за Ваше интересное интервью.

Е.Л. Спасибо.

/ 01.07.2024