«Совет директоров в медицине: взгляд изнутри. Тренды, вызовы, практика». Четвертая встреча из цикла встреч.

Михаил Генис – Независимый директор, член Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, выпускник программ IoD, «Независимый директор»

Ильдар Хайруллин – Главный врач Первой градской больницы, Сопредседатель Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, модератор встречи

И.Х. Добрый день, дорогие друзья. Сегодня мы проводим нашу очередную встречу, подготовленную Комитетом по корпоративному управлению в системе здравоохранения Ассоциации профессиональных директоров в рамках цикла «Совет директоров в медицине: взгляд изнутри. Тренды, вызовы, практика». Наш сегодняшний гость – Михаил Генис, независимый директор. Михаил попросил представить его как независимого директора без бэкграунда, без упоминания должностей. Михаил, почему?

М.Г. Добрый день, уважаемые коллеги. Чем дальше, тем больше мне кажется, что независимый директор — это не просто квалификация и опыт, а ещё и некое состояние, во-первых, души и мозга, а во-вторых, некое состояние фокуса, в том числе и профессиональное состояние фокуса. В рамках нашей программы обучения в АНД я акцентировал для себя главный вопрос, который должен задавать независимый директор, в первую очередь, себе, во вторую очередь — всем остальным. И это вопрос: «Что здесь происходит? О чём это всё?». И чем дальше, тем больше я поминаю, что правильно заданный вопрос в правильной ситуации может вскрыть глубокие проблемы и привести к неожиданным результатам. Этот вопрос помогает не только в работе, но и в личной жизни. Через призму моего восприятия очень важен фокус, а фокус может быть тогда, когда правильно задан вопрос. Поэтому я независимый директор и стараюсь всегда отвечать себе на вопрос: «Что сейчас происходит?».

И.Х. Тогда переходим к вопросам. Михаил, расскажи про свой профессиональный путь в корпоративное управление.

М.Г. Вся моя жизнь так или иначе была связана с корпоративным управлением, просто часть ее была не осознанно этому посвящена, так как корпоративное управление – это в целом про взаимодействие между людьми, упорядочивание и повышение эффективности этого взаимодействия. Первый раз я всерьез столкнулся с корпоративным управлением в Нордеа Банке, где я был членом Правления и нас тогда приобрела шведско-финская группа. Мы были средним по размеру хорошим российским банком, и покупатели, выходя на российский рынок, выбрали нас. В этот момент в систему управления был внедрен совет директоров, причём это был очень проактивный совет. В него вошли «зубры бизнеса» — очень взрослые, интересные, насмотренные, опытные как в стиле общения, так и в вопросах, по которым мы общались, люди. Я курировал один крупный дорогостоящий и длительный по реализации проект по смене банковской системы, где в команде управления было 150 специалистов, а всего в проекте было задействовано свыше 1000 человек. Нам предложили сделать рабочую группу с участием операционного директора, который также входил в состав совета директоров. В ходе этой встречи операционный директор «большой Нордеа» «как из пулемёта» выдавал нам вопросы. Частота его вопросов была очень большой, и многие из них представлялись совершенно очевидными. Поначалу казалось, что это такой его стиль, но в какой-то момент «как удар» прозвучал вопрос, на который у меня не было ответа. Член СД в целом остался доволен командой проекта и ходом реализации проекта, и при этом, подтвердил, что не зря приехал из Дании, так как из 150 вопросов, которые он задал, один вопрос может помочь что-то учесть в реализации дорогого и очень ответственного проекта, создать «добавленную стоимость», а значит и дополнительный эффект для проекта. Управленческие решения стоят очень дорого. Тогда я первый раз столкнулся с этим инструментом и понял, как он работает.

И.Х. Будучи членом правления, ты приглашался на совет директоров, когда на совете рассматривались твои материалы и вопросы?

М.Г. Как член правления я приглашался на все заседания совета директоров.

И.Х. А когда ты решил перейти на эту сторону, войти в лигу директоров и стать независимым директором?

М.Г. Это случилось достаточно органично, потому что увеличивалась моя насмотренность как прямым образом, так и косвенным. В какой-то момент темпы роста моего развития уменьшились, и я решил получить Global Executive MBA образование в испанской бизнес-школе. Там я получил удивительные новые знания и понял, что можно погружаться в любой бизнес, независимо от наличия опыта работы в нем. Бизнес-образование заставляет быстро погружаться в среду, какая бы она ни была. В конечном счёте, после сотового кейса начинаешь мыслить немного другим образом и понимаешь, что есть мыслительные паттерны, которые очень быстро и эффективно позволяют находить либо болевые точки, либо методы решения. То есть это такая классификация здравого смысла. Мне это стало очень интересно, и я понял, что эта широта взгляда удивительным образом способствует глубине погружения в предмет. Если ранее ты видел много разных бизнесов, подходов, людей, принципов, правил, то в каждой конкретной ситуации это помогает мыслить и погружаться в проблему глубже. Поэтому я с большим удовольствием пошёл в эту сферу, так как понял, что чем больше неизвестного для мозга, тем интереснее и интенсивнее он работает, и тем более эффективен он будет в следующий раз.

И.Х. Итак, чтобы развиваться с точки зрения собственника, необходимо идти по пути корпоративного управления, создания системы или найти одного нормального руководителя-лидера, который нам обеспечит достижение всех целей?.

М.Г. В этом вопросе также содержится некое утверждение, что есть «мостик» между собственником и его желанием создать систему. Если собственник что-то хочет, по моим наблюдениям, он не всегда готов за это что-то отдать. Я имею в виду, конечно же, не деньги, а что-то другое. Бывает так, что собственник хочет, чтобы всё было хорошо, но не отвечает себе чётко и ясно на вопрос, что он готов за это отдать.

И.Х. Итак, чтобы развиваться с точки зрения собственника, необходимо идти по пути корпоративного управления, создания системы или найти одного нормального руководителя-лидера, который нам обеспечит достижение всех целей?

М.Г. В этом вопросе есть две части, которые иногда конфликтно смешиваются между собой. Это «хард» и «софт». «Хард» — это схемы, процессы, правила, а «софт» — это люди, культура, привычки, система взглядов и ценностей. В истории есть много случаев, когда талантливый лидер или просто лидер делал какой-то прорыв и вывел компанию из одного состояния в другое. Но часто наличие такого сильного лидера имеет обратную сторону, что объясняет, почему лишь 15-20% старейших компаний остаются работать по истечении достаточно длительного времени, а остальные, несмотря на то, что когда-то были лидерами и их возглавляли лидеры, погибают. Среди известных примеров таких компаний – компания Kodak, которая первая придумала цифровую фотокамеру. Когда-то прекрасная компания Sony сейчас находится совсем не в том состоянии, как 30-35 лет назад.

Собственник или группа собственников, как правило, хотели бы иметь хорошего лидера, который был бы эффективным, решал все «софт» вопросы, которые часто не могут быть решены правилами и схемами.

Мне очень нравится система корпоративного управления, которая была в Древней Греции. Система законов менялась очень редко. Любой гражданин мог внести предложение об изменении закона с одним маленьким условием: либо за изменение голосует большинство граждан, либо, если большинство не набирается, инициатора казнили. Такая система накладывала серьезную ответственность, которая в данном случае на порядки повышает эффективность коммуникаций.

Хорошо организованный совет директоров предполагает предварительное согласование и обсуждение мнений, все обязаны быть готовы к вопросу, участникам заранее более-менее понятно, у кого какая позиция: кто согласен, кто не согласен и обоснования. Время очного заседания используется самым эффективным образом, чтобы посмотреть друг другу в глаза, послушать, задать вопрос, который придёт в голову именно здесь и сейчас в процессе обсуждения. Такой совет директоров эффективен.

И.Х. Получается, во-первых, что потребность в лидерстве возрастает в условиях неопределённости, поскольку необходим лидер, который уменьшит степень неопределённости и мы, тем самым, переложим на него ответственность за его действия, а у нас появляется некая зона безопасности, так как мы передали ответственность. Во-вторых, возможно построить систему таким образом, чтобы системный подход к управлению организацией и лидер могли бы создать некую синергию. То есть система может развиваться под влиянием лидера. И в то же время есть некие патологические модели, когда лидер разрушает систему или система подавляет лидера. Вот, в частности, если вспомнить слова Минцберга о том, что есть нормальная система управления, которая называется «менеджмент», а есть некая ужасная модель управления, которая называется «лидерство», и если мы хотим заниматься нормальным управлением, то мы должны заниматься менеджментом. У менеджмента лидерство является всего лишь одной из десяти необходимых компетенций. Возможен ли конфликт между четко выстроенной и достаточно регламентированной системой корпоративного управления и лидером, который, например, идентифицировав некие кризисные явления, берет управление на себя и начинает координировать работу?

М.Г. Конфликт, конечно же, возможен. Но когда мы работаем в состоянии большой неопределённости, лидер не обязательно является тем, кто забирает на себя эту неопределённость. Он не обязательно лишает других людей инициативы и ответственности. Одна из его отличительный и самых сложных ролей – делиться мечтой и увлекать этим за собою людей.

Если же у нас выстроена система корпоративного управления, которая подразумевает и контроль качества менеджмента, и контроль качества лидерства, и идентификацию рисков, и стратегическое прогнозирование, и многое другое, то появившийся лидер, находясь в рамках этой системы, должен отвечать тем вызовам, которые есть. Вызовы могут различные: как развивать компанию лучше, чем рынок, как повышать эффективность, какие создавать и внедрять новые продукты, или как выходить на новые рынки и так далее. Поэтому лидеру необходимо, в первую очередь, работать с такими вызовами и соблюдать установленные правила игры.

Если перед лидером ставят какие-то новые вызовы, то, конечно, и система сама по себе может быть для него дополнительным вызовом, и он может её менять. Он её может менять именно с точки зрения более эффективных способов достижения внешних целей и вызовов.

Если у нас стабильное время, стабильный бизнес, понятные правила, то можно все свести к менеджменту. Но сытые времена рано или поздно заканчиваются. В Нордеа Банке в тучные годы ввели правила постоянной ротации сотрудников и менеджмента. Например, менеджера, курировавшего проекты в IT, направляли курировать риск-менеджмент, что создавало ощущение внутреннего шторма. Некоторые менеджеры считали такие решения полным безумием, кому-то они не нравились и казалось, что над менеджментом издеваются. Со временем я понимаю, насколько это было правильно, интересно и сколько дополнительных выгод это принесло, в том числе в укреплении горизонтальных связей. Это создавало для людей конструктивный и достаточно безопасный вызов, увеличивало их гибкость и насмотренность, а также позволяло совершенствовать процессы во всей организации.

И.Х. То есть это искусственно созданный кризис?

М.Г. Один из аспектов этого действия — искусственно созданный кризис, который имеет огромное количество плюсов, причём ярко выраженных.

И.Х. В чем разница между руководителем-управленцем и лидером?

М.Г. Менеджер — это тот, кто действует по правилам и чётко знает границы, что надо делать, а что не надо. Он отвечает за всю команду и свой блок ответственности, он совестливый человек, он поддерживает и совершенствует правила. Если менеджер и будет что-то менять, то в соответствии с чёткой задачей. А лидер — это всё, что сверх этого. Он может быть таким лидером, который вообще не понимает правила. И он увлекает своей энергией, верой. Это сложно измерить, но легко почувствовать.

И.Х. Но у лидера должна быть управленческая подготовка?

М.Г. Если мы можем создать такую работающую конструкцию, где лидер ничего не знает, но он ведёт наш корабль с необходимой скоростью, мы дополняем его, допустим, десятью сотрудниками, которые будут все это как-то интерпретировать, а мы контролируем при этом риски, то такой лидер может вообще ничего не знать. Я не так давно встретил очень харизматичного человека, безусловного лидера, но при этом обладающего хорошими навыками саморефлексии, позволяющими ему понять, что у него уровень эмпатии на нуле. И он, понимая, что обучаться эмпатии ему некогда, поручил другому человеку из своего окружения получать и давать обратную связь. Другими словами, если у лидера есть здравый смысл, он может обрасти какими-то правилами и при помощи других людей заместить какие-то свои недостающие компетенции.

И.Х. Мы проговорили про собственника, про лидера, про корпоративное управление. Поговорим про команду. Лидер — это тот, кто окружён своей командой или он гордый одиночка-герой, который двигает что-то вперёд?

М.Г. Наверное, бывает и так, и так. Бывают группы людей, могут быть пары, компаньоны. Самые сильные управленческие пары создаются из людей, которые изначально друг друга очень плохо понимали. Такие люди, если сядут за стол впервые, едва ли смогут договориться, потому что каждый говорит о своем. Нужно инвестировать много времени, сил, терпения и доброй воли в то, чтобы понимать друг друга и начать вместе творить. Лидер может иметь одну структуру компетенций, а второй человек дополняет то, что не хватает лидеру, что создает очень сильную пару.

Круг может быть шире, однако рядом с сильными лидерами часто бывает большая ротация, потому что харизму лидера и уровень его энергии могут выдержать не все.

Человек не может быть совершённым, а команда – может. И лидер именно тот, кто создаёт это совершенство, объединяя разных людей.

И.Х. То есть сила лидера в команде?

М.Г. Конечно, команда даёт лидеру дополнительную силу.

И.Х. Если лидер переходит из одной компании в другую, он со своей командой должен переходить или всё-таки воспитывать новых лидеров в той компании, куда он пришёл?

М.Г. Очень сильно зависит от бизнеса, ситуации могут быть совсем разными и это должно быть обговорено предварительно. Это две разные задачи: ты приходишь со своей командой или ты делаешь команду. Это большие риски для компании и для собственников, они должны быть хорошо проработаны, каждый сценарий имеет свои плюсы и минусы и сильно зависит от сферы и вида бизнеса.

И.Х. Но главная проблема лидерской модели в том, что сегодня лидер у нас, он пришел сюда со своей командой, мы успешны и у нас все хорошо, но завтра его пригласили в другую компанию, он встал и ушел. Система будет воспроизводима? Сможет ли добиться тех же результатов? Породит ли она новых внутренних лидеров, которые займут это место?

М.Г. Это один из самых существенных минусов прихода со своей командой. Если человек пришёл со своей командой, мы по определению сразу имеем этот риск. И он может уйти не потому, что мы ему не дали того, что он хотел, а потому, что так сложились обстоятельства. Например, члены правления материнского Нордеа Банка в соответствии с процедурами контроля рисков не имели права летать на одном самолёте или ездить на одном автобусе.

Сложно рассчитывать на то, что человек с сильной харизмой сработается с кем-то другим с сильной харизмой или будет воспитывать кого-то с сильной харизмой. Netflix, например, избавлялся от таких сверхъярких сотрудников, потому что они своей харизмой убеждали в своих решениях. Пусть из 100 решений 90 были правильными, но те 10, которые были неправильные, были для компании болезненными. Команда привыкла слушать лидеров, потому что не обладала таким же даром убеждений. Поэтому в данном случае компания избавляется от талантливых, харизматичных лидеров и считает, что ей лучше быть без них именно для повышения собственной устойчивости и для большего «включения» других людей. И это, кстати, не единственный пример в истории управления. Лучше инвестировать в систему, а не в харизматичных людей, особенно, если мы думаем о долгосрочной перспективе.

И.Х. Как мы можем измерить и повысить эффективность командной работы, эффективность работы лидера и команды, какие есть инструменты?

М.Г. Единственный объективный и надёжный критерий эффективности — это прибыль в долгосрочной перспективе. Но на прибыль влияет огромное количество факторов, а не только лидер и команда, поэтому однозначную корреляцию между лидером с командой и прибылью провести едва ли возможно. И еще есть большая разница между прибылью сегодня и прибылью в долгосрочной перспективе. Если люди начинают думать очень короткими промежутками времени, это может быть во вред команде и компании. Есть много литературы на эту тему и разных практик, в том числе направленных на измерение внутренней согласованности внутри команд, что косвенно может говорить об эффективности совместных действий компании в целом. Например, можно применить опрос внутренней удовлетворенности между подразделениями. На практике я видел, что такой подход внедрялся постепенно, на протяжении трех лет, внимательно анализировались низкие оценки, причём анализировались по очень экологичному сценарию, что давало хороший результат и существенно уменьшало коммуникационные издержки и повышали эффективность всей организации. Без осознанного лидирования этого процесса такого результата сложнее будет достичь.

И.Х. Мы проговорили: собственник, лидер, команда, а теперь – сотрудники. Мы строим системы управления, развиваем лидерство, а как себя чувствует рядовой сотрудник с точки зрения достижения тех целей, которые ставятся собственником?

М.Г. Отношение сотрудника к тому, что происходит в компании, во многом и очень сильно характеризует некий уровень здоровья организации именно с точки зрения корпоративного управления. Именно здесь корпоративное управление важнее, чем харизма лидера. Расскажу пример, с которым я сталкивался. Собственник компании, очень харизматичный человек обращает внимание на сотрудницу, которая сидит в офисе с несчастным лицом. Он пытается выяснить, что происходит, предлагает помочь решить проблемы, если они есть, или же найти себе другое место работы, где «допустимо работать с несчастным выражением лица». С точки зрения капитана корабля, который находится в штормовых условиях, такой подход очень осознанный. Если говорить о сотрудниках, то это, конечно, про ценности, причем на осознанном уровне, про персонифицированное понимание стратегии.

И.Х. Как в треугольнике «система, лидер, сотрудник» получить гармонию и синергию?

М.Г. Мне очень нравится пример испанского производителя автобусов Irizar. Это одна из первых бирюзовых организаций, которая в конце 80-х годов хотела закрыть убыточное подразделение. Бухгалтер попросил доверить это подразделение ему. Он сократил количество продуктов, установил простые правила, привязал оплату всех сотрудников в компании к прибыли, объединил механиков и инженеров в группы, убрал клиентских менеджеров. В результате, вместо убыточного подразделения, которое необходимо было закрыть, этот «бухгалтер», а на самом деле, харизматичный лидер (Koldo Saratxaga), проработал в растущей компании еще 10 лет и даже после его ухода компания продолжила рост. Многие потом пытались повторить этот успех, но почему-то ни у кого это не получилось. Но, несмотря на этот пример, я ни в коем случае не хочу принизить роль системы корпоративного управления, потому что это система правил, без неё люди не могут. Аналогичный пример можно позаимствовать из истории известного советского педагога Макаренко: была хорошо описанная система, были его ученики, которые были в состоянии её повторить, а внешние люди — не носители этого специфического культурного кода — не смогли.

И.Х. Система должна отвечать тем вызовам, которые есть, той неопределённости, которая есть. Но твой пример прекрасно показывает, что в условиях высокой степени неопределённости роль лидера крайне высока, а его задача — уменьшить неопределённость, создавая систему, которая работает на клиента, потребителя и сотрудника. Когда определённость возрастает, а неопределённость снижается, значимость лидера уходит с первого места. Возникает система, ориентированная на интересы потребителя и сотрудника, и сотрудник уже поддерживает существование этой системы. И вот это динамическое равновесие и здесь уже требуется просто мудрость.

М.Г. Важно то, чтобы эта система была изначально определена как гибкая и динамичная. Но зачастую людям представляется, что система дает облегчение от необходимости принятия решения. Очень часто предлагается ввести правила, чтобы не думать. Но если ты относишься к системе, к правилам как к средству для того, чтобы не думать, это ведёт к краху. С другой стороны, правило не нужно, если каждый раз надо думать, применять его или нет. И есть где-то разумная грань, где включается здравый смысл. Система должна быть гибкой, иначе это смерть. Негибкая система работает короткий промежуток времени, когда штиль. Как только начинаются какие-то волнения, негибкая система сразу сбоит и рушится. Такой совершенной системы, которая предусматривает все возможные события и сценарии, не опирающейся на здравый смысл, просто не может существовать.

И.Х. Учитывая твой опыт и то, что мы сейчас здесь проговорили, если применительно к системе здравоохранения говорить о принципах корпоративного управления с учётом лидерства в интересах потребителя, пациента, сотрудника, насколько возможно построить такую систему? Есть такие примеры?

М.Г. Если мы говорим про Россию, то для того, чтобы считать пример успешным, нужно время. Особенно если мы говорим про успешную систему в системе здравоохранения, нужно значительно больше, чем 10 лет, и условия высокой степени рыночности.

Высота экспертного барьера имеет большое значение, и не зря говорят, что медицинская отрасль достаточно консервативна и имеет на это основания.

Недавно было проведено исследование, которое показало, что в результате проверки статей, которые уже были опубликованы в самых именитых медицинских изданиях, по результатам проверки с помощью искусственного интеллекта, выявлено существенное количество фальсификаций, склеек текста и изображений. Вместо, например, из 35 пациентов, указанных в статье, реальными были только 15, а остальные были выдуманными. Это привело к разбирательствам на эту тему.

Очень ценно образование и опыт с точки зрения эффективности прикладываемых усилий. Приходящий к хорошо обученному и опытному врачу менеджер без соответствующих знаний может создать вызов системе, причем этот вызов будет не всегда конструктивным. Есть исследования, которые показывают, какой состав совета директоров является эффективным. Для меня было немного неожиданно, что в более успешных медицинских организациях в советах директоров преобладают врачи, а не классические менеджеры. То есть, работая в совете директоров, врач был и остается врачом, и учитывает огромное количество медицинской специфики. Если эту специфику не брать в расчёт, то можно потерять свою эффективность и можно начать принимать совсем неправильные решения, не чувствуя их так, как это чувствует врач.

Например, есть примеры проверенных систем контроля качества, внедрив которые можно существенным образом уменьшить уровень операционных ошибок. Об этом лучше всего знать именно на своём опыте или опыте отрасли, который близок к собственному.

И.Х. Наверное речь о разной приоритезации ценностей? У финансистов и юристов на первом месте прибыль и безопасность, а у врачей на первом месте пациенты. Интерес врача — это спасение жизни и здоровья. Поэтому, врач часто не думает о ресурсах, которые нужны для того, чтобы помогать. В этом есть некий конфликт. Есть американская модель, есть израильская модель, но наиболее оптимальна, как ты правильно сказал, модель, где врачи обучены управлению и могут быть переводчиками между врачебным сообществом и управленцами, финансистами, юристами. Если говорить про корпоративное управление в здравоохранении с учётом рисков, которые любая медицинская организация испытывает при работе с врачами-звёздами, корпоративное управление позволит добиться синергии и взаимного удовлетворения как у звезды, так и у организации, и собственника?

М.Г. Разумно применённая система корпоративного управления может дать выгоды общим процессам. Любая система корпоративного управления, если она адаптирована под медицинские правила, может дать некий импульс к развитию или более оптимальному управлению, и даже с точки зрения врачей-звёзд. Это дополнительный фактор устойчивости. Что касается развития вообще… Развитие — это просто жизнь, поэтому система, конечно, дает дополнительную устойчивость развитию, делая жизнь возможной.

/ 10.02.2024