Человеческий капитал

Интервью Анастасии Кудрявцевой, управляющего директора «Академии АНД» и Андрея Белоногова, бизнес-консультанта, независимого директора в советах директоров частных компаний, эксперта по развитию бизнеса, розничным технологиям и управлению человеческим капиталом.
Ранее - топ-менеджера компаний ВымпелКом, Магнит, ЮКОС.

А. К. Давай поговорим о том, что сейчас происходит в России. Как перестройка экономики и бизнеса сказалась на HR-сфере? Какие вызовы есть сейчас на стратегическом уровне в рамках краткосрочных и долгосрочных периодов в части управления рисками и построения стратегий?

А. Б. В долгосрочном управлении человеческим капиталом не поменялось ничего. Мы по-прежнему ориентируемся на людей, как на лидеров, которые здесь и сейчас влияют на операционную эффективность компании, на прибыльность, на привлекательность для инвесторов. В долгосрочном периоде такой капитал позволяет нам воспроизводить эту модель и менять ее, вовлекать людей в инновации. В России это является ещё зоной развития.

Мы неплохо воспроизводим модели, которые приносят прибыль. Мы научились через систему управления персоналом хорошо масштабировать. Создали корпоративные университеты, которые воспроизводят практики, принятые в компании, пытаемся имплементировать внешние практики акселераторов. Но это плохо удается с точки зрения инноваций. Чаще получается так, что мы покупаем внешнее технологическое решение, пытаемся его внедрить. Учим этому людей. Это управление изменением сверху, в которое не вовлечены сотрудники. Оно всегда натыкается на какие-то сложности.

Это то, что касается долгосрочного периода. Просто мы в очередной раз убедились: какие бы тренды не были, все равно из-за внешних условий у людей растет неопределенность.

По событиям видно, что эмоциональный фон все более напряжённый. Для многих компаний это вызов. Нужно показать сотрудникам, что степень определенности внутри компании выше, чем во внешней среде.

Может что-то меняться у самих людей, в семье может кто-то потерять работу, но у тебя на работе все в порядке. Ты понимаешь, что твоя компания делает, куда идет.

Прошлый год можно назвать маятником. В феврале нас всех эмоционально качнуло. Февраль-март прошел в поисках операционной модели выживания. Мы долго думали о том, как выжить.

Как только ты начинаешь эту задачу решать, то понимаешь: да, изменилась логистика, да, какие-то рынки отвалились. Ты быстро ищешь что-то новое.

Особенно в такой момент важны коммуникации, как внутри компании, так и вовне. Важность их растет из года в год.

Во внешнюю среду, то есть клиентам, мы должны рассказывать, что происходит внутри компании, как мы меняемся исходя из того, что происходит вокруг. Говорить не только про наши продукты, но и том, как компания работает, куда идет. Мы должны это делать с поставщиками и партнерами, так как они участвуют в цепочке создания ценности для конечных клиентов. Они должны быть партнерами, а не теми, кого мы легко заменим на других. Особенно это важно в условиях, когда внезапно в сфере товарных решений или в сфере услуг, в том числе и финансовых, уменьшилось число поставщиков. Ты не имеешь права разбрасываться ими. Сейчас степень зависимости от партнеров растет. Безусловно в этих условиях следует выстраивать с ними долгосрочные отношения.

«Я бы сказал, что кризис заставляет дружить вдолгую.»

Нужно признать, что мы были немного избалованы. Как только компания нащупала бизнес-модель, она начинает расти, потом, как правило, падает качество принимаемых решений. К несчастью, при масштабировании, компания становится склонной к воспроизводству того, что уже было, вместо того, чтобы держать руку на пульсе и искать новое. Если не заставляет конкурентная среда, то такой подход становится нормой для многих компаний. Можно сказать, что здесь есть слабая клиентоориентированность. Теперь мы понимаем, что у нас с внешней и внутренней средой должны быть более интенсивные и более партнерские отношения: и с клиентами, и с партнерами. Кто их будет выстраивать? В одиночку СЕО точно не справится. Акционеры и совет директоров могут разработать стратегию, рассказать о ней, но нам надо создать условия, при которых эта обновленная стратегия будет реализована. Тут стоит вопрос коммуникации с людьми и вопрос вовлечения, в первую очередь руководителей компании на всех уровнях, а не только топов, чтобы показать сотрудникам, куда компания идет, зачем идет, создать определенность в голове у людей. Не все меряется деньгами. Я всегда говорю, что вовлеченность сотрудников — это табуретка на трех ногах. Деньги — только одна из них. Нельзя все сводить к материальной мотивации. Не менее важно рассказывать людям, зачем компания существует, в чем ее миссия. Эта дает уверенность в том, что мы делаем что-то нужное для рынка. На нем произошли изменения, но это не значит, что компания стала не нужна. У сотрудника в голове складывается картинка: компания нужна, значит и я нужен. Я принадлежу к этому племени. Людям важно чувствовать принадлежность. Это дает дополнительный смысл их работе. Когда существует высокая неопределенность во вне, определенность дает семья, друзья, а еще окружение соратников, единомышленников, назовите их как угодно. Они меняют жизнь к лучшему. Ритейлеры, которые позволяют людям в условиях кризиса экономить еще больше денег, помогают им пережить этот сложный период, запуская формат жестких дискаунтеров. Мы долгое время считали, что они недопустимы в ритейле, что такой формат не нужен. Но это иллюзия, будто мы знаем за клиентов что им надо. Так случается, что резко могут меняться уровни доходов в отдельных регионах, уровень жизни неравномерен — где-то лучше, где-то хуже. Там, где видно, что он хуже, людям и должны дать новую услугу, адаптировать что-то.

Теперь нам надо вовлечь сотрудников компании в изменения, которые идут сверху вниз, в реализацию того, что уже придумано, в проекты, которые уже ясны.

С другой стороны, в том, что касается инноваций, мы, конечно, все умные люди, заседаем в СД. Но те, кто работает непосредственно с клиентами, видят клиентов, видят конкурентов, имеют прекрасные головы, чтобы сказать, что вообще делаем не так, что надо перестать продавать, а что начать.

Из их идей можно выстроить новый инновационный контур внутри компании, где бы мы могли пробовать, выделить на это бюджет за периметром корпоративных классических правил.

Вечная беда внутреннего предпринимательства в том, что оно упирается в культуру корпорации.

Если мы коммуницируем, рассказываем о том, как меняется компания, то должны находиться в диалоге, а не в монологе. Людям нужно дать объяснение, дать возможность задать вопрос. С точки зрения корпоративной культуры ответ на вызов повышенной внешней неопределенности простой. Мы должны стать более доступными для сотрудников в объяснении того, как реализуем изменения в компании, как она меняется.

Люди должны с одной стороны рационально понять, а с другой, и это очень важный момент, эмоционально принять.

Допустим, я сотрудник, и у меня есть руководитель. Я должен видеть, что он меняет свое поведение. То есть я должен увидеть подкрепление лозунгам, которые читаю в корпоративных газетах, пресс-релизах, еще где-то.

Если я это вижу, то это действительно работает. Обеспечить это — уже задача HR блока. Есть еще очень важный момент в развитии руководителей. Нужно не просто создавать технологию, управление изменениями, мало быть технологически подкованным управленцем.

Руководители должны понимать бизнес компании широко, а не только в узких рамках своего отдела. Например, недостаточно знать складскую логистику, надо еще и понимать, что происходит в магазине, для которого склад работает, или как происходит послепродажное обслуживание клиентов.

Важно видеть всю цепочку ценностей, которую мы создаем для покупателей. Это не вопрос бизнеса, это вопрос вовлечения людей. Сотрудники должны понимать смысл того, зачем их работа нужна.

Когда мы работаем со смыслом, получается удачно включить мозг. Это вторая ножка табуретки кроме денег.

Третья ножка — это признание. Сотрудник приходит в рабочую среду и реализуется в ней как профессионал.

Он не ждет, чтобы его гладили по шерстке, хвалили. Ему нужно давать адекватную обратную связь. Расскажите ему, что он сделал правильно, а что нет.

Если он делает что-то лучше среднего уровня — признайте его заслуги и мотивируйте деньгами. Если он что-то делает лучше других и может быть наставником, запишите видео с ним и вывесите на внутреннем портале, чтобы другие сотрудники в его нише могли перенять его опыт. Сделайте его практики доступными. Тогда его знания становятся достоянием компании. Тогда сотрудники не только знают, что происходит в ней, но и как сделать, чтобы эффективность росла.

Мы создаем условия, когда поощряем таких людей. Тогда я вижу мой вектор, вектор команды, в которой я нахожусь, узкого подразделения или более широкого. Я понимаю, что компания делает во внешнем мире, какова роль моего блока в компании, какова роль моей команды в этом, какова моя роль в этом. Показать сотрудникам все это — требование к управленцам всех уровней.

Чем лучше мы руководителей вовлекли в этот процесс, тем выше управленческая культура, а значит, меняется и улучшается и корпоративная культура.

А. К. Значит ли это, что меняется или становится более сфокусированным взаимодействие между бордом, если он есть в компании, СЕО и HR? В каком центре принятия решения в компании эти вопросы обсуждаются и потом разрабатывается план реализации?

А. Б. В прошлом году я выступал за создание рабочих групп или межфункциональных команд, потому что развитие компании расположено на пересечении трех векторов.

Мы знаем как она работает, что в ней есть операционный блок, есть CIO, CDO и все остальные подразделения, которые дают данные для принятия решений. Есть люди, которые принимают решения, так как не все процессы автоматизированы, и есть люди, которые реализуют эти решения. За них отвечает HR.

Есть три пересекающихся вектора: операции, IT и HR. Посередине, в точке их пересечения, находится управление знаниями. Они о том, кто наш клиент, как мы оказываем услуги, как можем менять процессы.

Как только находим точку пересечения этих трех векторов, становятся доступными знания для принятия решений или данные о качестве принимавшихся в прошлом решений. Операционному блоку так легче работать. Если мы вкладываемся в людей, как hard, так и soft-skills, мы видим качество принимаемых решений. Также видим улучшение операционной эффективности.

Это очень простая и прозрачная история. В этом смысле многие компании начали работать используя такой подход потому что жизнь заставила. Руководители долго сопротивлялись. Чем крупнее компании, тем выше сопротивление топ-менеджмента изменениям. Мало компаний, которые растут, и которым удается победить бюрократическую эволюцию.

Существует такая закономерность. Компания растет, растут и межфункциональные стены. Много их было снесено за прошлый год. Компании адаптировались настолько, что перестали заниматься тем, чем они занимались и переключились на другие виды деятельности.

Это было бы невозможно при старой модели, когда за решением шли снизу вверх. Никто не знает правильного ответа. Это был год, сложный для принятия решений.

Антикризисное управление было в тот момент сосредоточено на выживании, в перестройке бизнес-модели, в выходе на новые рынки, изменении продуктов. Оно стало точкой стратегического развития. Появились новые механизмы принятия решений внутри компании, когда компетенции из разных функциональных областей наконец-то слились воедино, потому что жизнь заставила, потому что правильных ответов наверху не было. Компания — живой организм. Как всякий живой организм, она находит способ адаптироваться.

А. К. В прошлом году ты стал членом консультативного совета частной компании. Что ты как директор делал, чтобы обеспечить те направления, которые ты назвал: управление изменениями, вовлеченность персонала, коучинг топ-менеджеров для того, чтобы построить отношения с внешним и внутренним контуром? Где был расположен твой фокус внимания? Как ты взаимодействовал с бордом? Как устроена работа? Есть ли отдельный комитет?

А. Б. В компании, куда я вошел, я когда-то консультировал как независимый эксперт по управлению. Она относительно молодая, ей 6 лет . Прошлый год начинался классически: стратегическая сессия, подведение итогов года, ретроспектива. Определили новые рыночные сегменты и стратегию роста. Мы понимали, что можем расти еще быстрее. Сессия завершилась перед 23 февраля.

Потом жизнь внесла свои коррективы. Частью заказчиков были иностранные компании. В течение полугода оборот нашей компании уменьшился на треть, потом наполовину по мере ухода заказчиков с рынка. Перед компанией встал вопрос: как выжить? СД превратился в антикризисный штаб по выживанию.

Вопрос стоял в том, как удержать компанию на плаву, имея определенный запас прибыльности. Затем мы считали, как оптимизировать модель, чтобы быстрее выйти из состояния убыточности и войти в плюс. Все стали внезапно продажниками в хорошем смысле этого слова.

Это был вопрос выживания. Как партнеры, так и я, как могли, влияли на продажи продукта. Это нужно, чтобы мы могли скорее найти решение. С точки зрения классики антикризисного управления, мы адаптируем предыдущую бизнес-модель к ситуации нынешнего дня, осознавая происходящее за бортом, с тем, чтобы не тешить себя иллюзиями, что нужно еще немного потерпеть, и проблема рассосется.

Важный вывод был в том, что изменения необратимы, они произошли. Поэтому странно обращаться к практике 2021-2022 года. С некоторыми клиентами — российскими компаниями, мы продолжали работать и укреплять отношения. Но понадобились инновации. Это был второй большой блок. Стали искать ниши, которые выходят за периметр. СД превратился в этом смысле в комитет по поиску идей. HR-тематика смешалась со стратегической.

Мы людей не просто вовлекали в изменения, чем занимались на первом этапе, а объясняли, что происходит, и как нам выжить всем вместе.

Вовлекали их в поиск идей и решений, в том числе и в поиск клиентов по новым продуктам. Прогнозировали, какие продукты могут появиться и предлагали делать прототипы.

Например, не работали раньше с госсектором — давайте начнем. Мы видим, что этот тренд усилился в прошлом году. Госкомпаний на рынке становится больше, значит, давайте научимся работать с ними лучше.

Мне пришлось стать продуктовым трекером, потому что мы должны четко держать фокус и понимать, где и какие боли могут закрыть наши продукты. Нужно было искать разные комбинации наших продуктов и компетенций, чтобы найти решение. и запустить новое направление. Эту задачу удалось реализовать. Мы не просто сократились под нынешний уровень продаж, а перегруппировали силы. Удалось запустить новый продукт. Сейчас эта история развивается.

«Кризис — хороший повод подумать и о компании, и о роли людей в компании. Ответственность за бизнес — это не только ответственность борда, собственников или управляющих партнеров. От тебя тоже зависит, быть ему или не быть. В этом году те компании, где была открытая коммуникация с сотрудниками, стали сильнее и от этого только выиграли.»

Бизнесы с открытой корпоративной культурой не просто выжили, а даже захватили рынок. Есть ниши, которые выросли на 30 процентов в прошлом году. Они развиваются, растут, набирают людей из рынка, не перекупая их. Самое сложное не купить человека, а интегрировать его, чтобы он долговременно реализовал свой потенциал.

А. К. Насколько ты оцениваешь изменения skill sets всех сотрудников? Наверняка появились новые компетенции. Ты сказал, что появилась юнит-экономика.

А. Б. По сути изменения настолько велики, что у компании появилось новое направление. Зашел новый совладелец, который будет курировать его. Вокруг него выстраивается по сути еще один бизнес. Наверное, кризис — не лучшее время для эксперимента. Но как показывает опыт, в такое время мы быстрее всего готовы к изменениям. Всегда хочется создать развивающую среду для компании, с тем, чтобы люди могли свой потенциал реализовать во благо компании, чувствуя себя не просто маленьким винтиком в системе, а тем, кто принимает решения, чувствует, что происходит, и влияет на то, что происходит не только вокруг себя, но в более широком смысле на всю компанию.

Прошлый год помог тем компаниям, кто был готов смотреть правде в глаза. Это вопрос к управленческой команде. Я с ними работаю как консультант. Это люди, которые в этом смысле открыты и не боятся принимать реальность. Мы должны опираться на данные, имеющиеся у нас для принятия решений, а не на иллюзии. У таких компаний получается меняться быстрее. Остальные топчутся на месте до той поры, пока не признают факт происходящего. Они увидят внешние и внутренние изменения, произошедшие в компаниях конкурентов, которые меняются быстрее тебя.

В какой-то момент кажется, что у тебя дела идут хуже всех, а потом ты видишь, что компания, которая на твой взгляд была слабее тебя, вдруг запускает новый продукт а ты нет. Ты замечаешь, как твои клиенты на это реагируют. В такой момент суть доходит даже до тех, кто мыслит узко, только время уже упущено.

Управленческая культура перехода все-таки существует. Многим компаниям удалось в прошлом году сделать шаг от культуры соперничества к культуре сотрудничества внутри компании, поскольку степень взаимозависимости ключевых функциональных блоков стала более ясна

Кризис всегда обнажает зависимость людей, подразделений, функций друг от друга. Нет смысла делать идеальную транспортную логистику, идеальное управление данными. Но если этими данными не пользоваться, какой смысл делать новую платформу управления ими, если люди все равно игнорируют их?

Что касается крупного бизнеса, выросшего до корпоративного управления, степень взаимозависимости отдельных блоков внутри компании у него выше. Дальше начинается зона ответственности и СД, и команды управленцев, которые реализуют обновленную стратегию. Нужно создать условия, при которых людям будет понятно, что и как делать в общих чертах, при которых они сами найдут способ. Необходимо дать им для этого все необходимые ресурсы, помня обо всех обязательствах, которые есть перед внешним партнерами.

А. К. Какие дополнительные риски появились кроме тех, что ты обозначил? Например, я знаю, что во многих компаниях не работала система преемственности СЕО и его команды. Люди уехали за границу, не смогли вести бизнес дистанционно, компания осталась без ключевых сотрудников. Сталкивался ли ты с такими рисками? Если нет, то какие риски ты видишь?

А. Б. Мы затрагиваем тему, которой я занимался в 2018-2020 году: почему малое предпринимательство не становится средним, и почему средний бизнес не становится крупным. Ответ на этот вопрос достаточно простой. Качество управления компанией определяет, может она вырасти или нет.

В прошлом году один из таких кейсов я уже не сопровождал. У одного предпринимателя был бизнес Я проводил стратегические сессии для его команды, подбирал в нее людей. Это был региональный бизнес. Он рос. Потом владелец сменил нишу, продал бизнес, перешел в другую, влился в другой коллектив. Наступил сентябрь. Я узнаю, что у него бизнеса нет. СЕО и ключевые сотрудники уехали, а управлять из Грузии невозможно. Ниша у них была неплохая, связана с маркетплейсами, но не удалось построить бизнес-модель. Здесь налицо отсутствие преемственности. Существуют компании, которые до сих пор ее не имеют.

Одно дело, когда такое есть в быстро растущим бизнесе, стартапах. Им не до того. Там все друг от друга зависят. Другое дело — когда мы нашли и пытаемся воспроизводить финансовую модель. Мы умеем зарабатывать, масштабировать, и даже в этот момент не включаем управление рисками. В данном случае риск — это отток ключевых руководителей и ключевых экспертов, на которых держится развитие продукта. Такие компании в прошлом году пострадали, многие прекратили существование.

Немного легче большим компаниям, у которых есть финансовые запасы. Сотрудники уехали, но владельцы нашли на российском рынке людей, пусть они даже из других индустрий. В любом случае без кадров компании не остались.

Управленческая команда делает шаг назад, когда появляется новый сотрудник, потому что требуется время на то, чтобы интегрировать его. Нужно время на его адаптацию. КПД команды в этот момент не растет. Средний бизнес остается к сожалению средним или переходит в категорию малого потому, что есть недопонимание, что не только на собственнике держится компания.

Его одного мало. Если ты сам и есть твой бизнес — это не компания в широком смысле этого слова. При тебе она работает, без тебя нет. Можно сравнить с тем, как ты сидишь на велосипеде и крутишь педали. Перестанешь — велосипед упадет.

Ограничения все только в голове акционеров и владельцев. Были и те, кто потерял бизнес, продолжая верить что от них все зависело. Выяснилось, что без них никто ничего не может. Компания не работает. Бывают и такие кейсы.

А. К. Ты попал в консультативный СД в такой непростой период. Это молодое корпоративное управление, которое только формируется собственником. Ты был подготовлен к новой форме управления. За год до этого ты проходил программу "Независимый директор", где получил практики корпоративного управления для стабильного времени с более гладкой амплитудой изменений. Какие из них тебе пригодились, а какие оказались неактуальными или отложенными на будущее?

А. Б. У всех на слуху история с ESG повесткой. Довольно много компаний в прошлом "играли" в ESG — не сильно вовлекая сотрудников, массу инициатив делали для галочки. Коллеги из этого ряда, не видя возможности, например, улучшить условия финансирования благодаря подобным инициативам, сейчас ставят их на паузу. На мой взгляд, это близорукий подход.

Нельзя развитием корпоративного управления, развитием социального капитала и защитой среды заниматься как дань моде, от случая к случаю. Уверен, что подобные компании на длинном отрезке конкурентной борьбы уступят "марафонцам", осознанно внедряющим лучшие мировые практики работы внутри компании даже в условиях санкционной войны и глобальной перестройке роли наших компаний на мировом рынке. На мой взгляд, это очень недальновидный подход. Мы должны помнить о корпоративном управлении, лучших практиках, о том, что люди имеют значение в долгосрочной перспективе, что должна быть преемственность, выстроенная по всей линейке управления, что есть экологическая повестка.

Как бы не рос объем производства, следует понимать, к каким последствиям это приведет в природе, в населенных пунктах, где оно находится, и как будет реагировать сообщество.

Мои коллеги, кто приходил на обучение, в частных беседах говорили о том, что мы опять вернулись к антикризисному управлению, и зачем вообще нужна такая долгосрочная стратегия.

Но ведь эта история про устойчивость. Она про адаптивность механизма управления компанией, который позволяет ей выживать и устойчиво развиваться в долгосрочной перспективе.

Большую часть того, чему я научился, я еще не успел применить. Причина не только в том, что сейчас работаю с компанией, которая делает первые шаги в корпоративном управлении, куда я вошел в Advisory Board. Очень важный момент и в том, что очень легко отбрасывать все, что ты до конца еще не освоил. Это вопрос к нашей квалификации как управленцев, когда мы пытаемся применить лучшие практики. Одно дело иметь знания, подтвержденными дипломами, и какие-то первичные навыки, которые мы сформировали, другое дело — иметь устойчивый навык. Существует концепция, что нужно потратить 10 тысяч часов для его формирования.

«В каждой профессии, в том числе и управленца, на переход из количества в качество требуется полтора-два года. По моему опыту как раз за такое время меняется мышление.»

В области корпоративного управления, мне кажется, для новичков очень важно помнить, что навык еще не до конца сформировался, и продолжать над собой работать. Это тоже вызов как для директоров в правлении компании, так и к независимым директорам.

Каждый увидит, когда что-то не работает, но надо понять свою роль в этом. Почему не работает именно в этой компании? Что ты можешь сделать, чтобы это заработало?

Когда такую ответственность с себя не снимаешь, твоя значимость может расти и растет внутри компании. Ты можешь приносить ей пользу. Часто собственники тоже делают шаги в этом направлении. Они росли в определенной логике принятия решений и тут вдруг появляются коллеги с новыми идеями. При этом очень легко сделать шаг назад, от СД к прежней структуре управления. Я в своей управленческой практике видел клиентов, которые вводили СД, а потом убирали. Могли создать полноценный совет, потом переходили в эдвайзери борд, потом непонятно во что, и в итоге разочаровались в этих практиках.

Это тоже важный момент. Он коррелирует с моей любимой темой человеческого капитала. Само слово HR очень узкое, из другой эпохи. Сотрудники не ресурсы - это капитал. Не все управленцы в России пока осознали насколько люди имеют значение. Они важны не только для реализации твоих идей, не только как исполнители. Они по-прежнему нужны в управлении изменениями. Без них ты ничего не поменяешь в своей компании, какие бы практики не купил ты на рынке. Они же нужны в создании инноваций внутри компании.

Что происходит, когда покупаем технологию? Ты ведь уже даже не второй и не третий, если покупаешь масштабируемое чужое решение. Кто-то его сделал. Твои конкуренты, возможно, его уже у себя применили. По-прежнему не признавая роль людей в инновациях, не допуская, что люди могут что-то придумать, не думая об этом, ты показываешь, что у тебя есть ограничения. Они мешают тебе и твоему бизнесу.

Есть компании, и в них единственный ЛПР, который сам создал бутылочное горлышко, все решения на себя замкнул. Многие предприниматели от этого мучались и продолжают мучатся, но делают два шага вперед к внедрению корпоративного управления, один назад. Этот танец длинный, и надо сделать несколько кругов, прежде, чем ты поймешь, в чем заключается движение к устойчивому корпоративному управлению. Что-то в этом есть, когда увязываются интересы общества, твоей компании, тебя как акционера, сотрудников, твоих клиентов, партнеров.

Ты создаешь этот слаженный общий танец. Это такая сложная хореография, но ей надо научиться. Необходимо терпение, и акционерам, и независимым директорам, чтобы методично продолжать делать то, что нужно, а не только то, что очевидно и лежит на поверхности.

А. К. Дай несколько советов акционерам и владельцам, как работать с аdvisory board в части HR, что можно ценного из этого получить для своей компании и каких ошибок избежать.

А. Б.

«Совет первый — обеспечить преемственность. Для акционера это всегда вызов.»

Я помню период работы в одной крупной компании, когда я пришел к акционеру-СЕО, которому тогда было 47 лет, и он сказал, что еще 20 лет собирается работать в этом бизнесе и готовить ему преемников не надо. Жизнь показала, что отсутствие преемственности — это ошибочный подход.

Прошло много лет, я периодически вспоминаю эту встречу и разговор. Вы можете просто заболеть и выпасть из процесса управления компанией. Из управления выпадают и другие ключевые сотрудники. Без борда, как правило, трудно создать, выстроить систему преемственность: вам нужны эксперты, которые помогут построить такую систему. Нужен комитет по кадровым вознаграждениям внутри вашего борда. Не надо бояться его создавать и звать туда людей, которые уже решали задачи подобного уровня сложности. У вас такого опыта нет. Признайте это и не пытайтесь опереться только на свои внутренние ощущения.

Наверное, тут совет простой. Сделайте это. HRD не выполнит это. Он решает задачи того же уровня сложности , что и вы. Если хотите выйти на другой уровень, нужны люди, которые на этом уровне были. Независимые директора вам в помощь. Не обязательно имплементировать в операционное управление. Это дает компании устойчивость, а вам дает уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне. Когда ты понимаешь, что есть более-менее адекватные кандидаты в горизонте 6-18 месяцев под каждым СЕО минус один или СЕО минус два, то ощущаешь себя спокойнее.

«Второй совет. Можно опираться только на экспертизу, накопленную в твоем бизнесе. Любой акционер скажет: "Я же этот бизнес создал, я его выстроил, я знаю лучше всех.»

И да, и нет. Да, безусловно, никто не умаляет заслуг основателя компании, но когда мы говорим о стратегии ее развития и удлиняем горизонт, выходя за периметр отрасли, за периметр страны, слишком многого мы еще не делали. Амбиции владельца могут простираться так далеко, но компетенций нет.

Конечно, есть комитет по стратегии и люди, которые могут его сформировать. Вместе с кадровым комитетом вы сможете понять, какие сотрудники понадобятся для реализации этой стратегии. Вы стратегию управления персоналом осознанно встроите в стратегию развития компании. Похоже на готовую лыжню — вставай на лыжи и двигайся.

Это лучше, чем бежать по заснеженному полю и проваливаться по пояс. Можно взять лыжи, которые уже изобрели. Она лыжа — комитет по стратегиям, вторая — комитет по вознаграждениям и по преемственности. Двигайтесь! Развивайте человеческий капитал, развивайте управленческую команду для того, чтобы она могла этими возможностями воспользоваться. Так легче ехать. Сила трения снижается в коммуникациях с внешней средой.

Два этих тезиса — про стратегию и про людей, про возможность обеспечить преемственность, устойчивость,

Важный момент — правила игры внутри компании, в существующей оценке труда людей. Мы часто, меняя бизнес-модели или стратегию, начинаем двигаться в другую сторону, продаем другой продукт, а деньги сотрудникам платим прежние. Просто забываем изменить систему мотивации. Это должно быть очевидно для всех управленцев и сотрудников службы персонала.

«Компания — механизм принятия решений. Если вы совершенствуете его, компания становится сильнее. У вас есть возможность принимать решения эффективнее. Возможно, вы видите лучше всех, но есть другая точка зрения. Можно попробовать ее использовать.»

/ 06.04.2023