Эффективность совета директоров – метод Фейнмана

28 января 2023 стартует третий поток программы «Сертификация членов советов директоров», где директора готовятся к работе с вызовами через расширение управленческого мировоззрения, лучшие практики корпоративного управления и погружение в деятельность российских и международных советов директоров.

Программа разработана и реализуется при участии Банка России. Постоянный действующий спикер программы в области стратегического консалтинга – Филип Гаджин подготовил материал об эффективности совета директоров.

В этой статье мы обсудим один из ключевых вызовов для советов директоров (далее – СД) и директоров, а именно – как СД действовать, исходя из истинного и всестороннего взгляда на ситуацию и горизонта принятия решений. Я предлагаю инструмент, который поможет СД и директорам в решении этого вопроса. Я говорю о далеко не простой (но определяющей миссию) задаче директоров по формированию точного взгляда на бизнес и ситуацию в компании, а также по обеспечению эффективного руководства и принятия решений на основании этого взгляда.

I. Прежде всего, почему это вызов? Трудности возникают в связи с пятью основными факторами, с которыми сталкивается большинство СД:

1. Роль СД

Разумеется, предполагается, что СД несет фидуциарную ответственность перед владельцами компании и другими стейкхолдерами и его целью является обеспечение такого управления компанией, которое поможет ей в достижении своих целей.

Но для этого СД должен не просто выполнять функцию инстанции «над» топ-менеджментом, а, в некотором смысле, должен сделать «шаг в сторону» от него.

СД должен стремиться к тому, чтобы иметь свою собственную, независимую точку зрения, чтобы быть способным предвосхищать события и иметь более широкий угол обзора, чем тот, которым обладает менеджмент.

История изобилует примерами, когда СД не справлялся с этой задачей, и корни подобных «провалов», как правило, уходили в недостаточное понимание ситуации в компании и, как следствие, ее недостаточное обсуждение внутри СД.

2. Недостаток информации или ее переизбыток?

СД должен иметь реалистичное и не фрагментарное представление о том, как обстоят дела в компании, не только с точки зрения количественных и финансовых показателей, но и с точки зрения качественного понимания внутренней среды и климата внутри компании. Однако для этого СД необходимо обладать способностью анализировать и обобщать большое количество информации по различным темам, некоторые из которых являются достаточно узкоспециализированными: различные направления бизнеса, и даже их подразделения; разнообразные функции, проекты, некоторые из которых довольно технические; множество релевантных для бизнеса внешних трендов и изменений на рынке. Каким бы всеобъемлющим и разнообразным ни был состав СД, он никогда не сможет понять эту сложную картину в полной мере. Таким образом, информация одновременно избыточна и недостаточна.

3. Почему важно задавать правильные вопросы

Чтобы сформировать собственный взгляд по какому-либо вопросу, СД необходимо измерить относительный «вес» большого количества факторов и тем. Если, анализируя эти факторы, СД не сможет задать правильные вопросы, либо сделает это бессвязно и не структурно, его дискуссии в лучшем случае станут не слишком эффективными, а в худшем – отвлекающими и нерелевантными в глаза менеджмента.

СД должен составить правильную повестку дня и сфокусировать свое внимание на правильных вопросах, а также грамотно управлять ходом обсуждения и принятия решений, чтобы не тратить впустую не только свое время, но и время менеджмента.

Многие СД дискредитируют себя в глазах менеджмента, когда не могут поделиться практическими инсайтами, дающими более четкое понимание приоритетов и дальнейших вариантов действий, превращаясь в глазах исполнительного руководства, скорее, в дискуссионный клуб по несущественным вопросам.

4. Ограниченность во времени

Директора выполняют свои обязанности не в течении полного рабочего дня и, таким образом, ограничены во времени, которое могут посвятить изучению информации, необходимой для выполнения их работы (как в рамках заседаний СД, так и вне них). Учитывая это ограничение, директорам часто бывает трудно достаточно хорошо подготовиться к заседанию СД.

Как следствие, им также трудно выстроить друг с другом значимое и осмысленное взаимодействие как в рамках встреч, так и между ними. Что еще хуже, повестка СД со временем «закостеневает», а встречи СД начинают носить формалистский характер.

Прохождение всех пунктов повестки, какими бы они ни были, становится более важным, чем получение инсайтов по обсуждаемым вопросам или качество принимаемых решений. Пункты, находящиеся ближе к концу повестки, могут обсуждаться более сжато или вовсе быть исключены.

5. Инициатива остается на стороне менеджмента

Выше мы упомянули, что СД должен формировать собственный, независимый взгляд на вещи. И все же многие СД соглашаются на то, чтобы инициатива исходила со стороны топ-менеджмента. Часто происходит так, что темы презентуются в том ключе, в котором менеджмент считает их релевантными или требующими утверждения СД.

При этом большая часть информации может иметь скорее характер ретроспективы, нежели перспективы. Документы СД часто отражают это по своему содержанию, форме и объему. Чрезмерно длинные презентации менеджмента на заседаниях СД оставляют мало времени для вопросов; информация передает не то, что директор хочет или должен знать, а то, что хотел представить менеджмент или то, что ранее уже было адаптировано в формат слайдов.

6. Недостаточный фундамент для консенсуса внутри СД

Результатом перечисленных выше возникающих трудностей является то, что директора обладают совершенно разным уровнем понимания многих вопросов, представляющих интерес для СД. Поскольку имеющееся время не используется для того, чтобы вникнуть в суть проблемы, а директора изначально имеют различающиеся точки зрения, остается критически мало времени, чтобы выработать консенсус.

II. Что такое техника Фейнмана?

• Это техника накопления знаний, в принципе по любому предмету, связанная с известным американским физиком-теоретиком Ричардом Фейнманом (1918-1988), который, помимо всего прочего, проявлял большой интерес к педагогике и к тому, как приобретаются знания.
• Вы начинаете с выбора предмета, который хотите понять и о котором хотите узнать больше.
• Вы ставите себя на место того, кто объясняет или обучает предмету неспециалиста, даже ребенка. Вы излагаете свое первоначальное понимание темы.
• Затем вы перечитываете свое объяснение, отмечая любые серьезные пробелы в своем понимании или вопросы, которые у вас есть, которые делают ваше объяснение недостаточным или бессвязным.
• Вы не «сыпете» терминами и профессиональным жаргоном, свойственным выбранной дисциплине.
• Затем вы возвращаетесь к своим источникам информации – это может быть учебник, веб-страница, презентация для СД и т.д. – и пытаетесь заполнить пробелы в своем понимании. Вооружившись этим лучшим пониманием, вы переформулируете свое объяснение, находя более эффективные способы его изложения.
• Через этот процесс вы можете точно определить каждую концепцию, которую используете в своем объяснении, и позволяете своему исследованию породить новые, еще более фундаментальные вопросы. Эти вопросы могут привести вас к новым областям для изучения или поиску дополнительных данных для анализа.
• Ключевая идея заключается в том, что реальное понимание предмета подразумевает, что вы в состоянии подробно объяснить его непосвященному слушателю или ученику. Для этого вы должны заполнять пробелы в собственном понимании и находить все более простые способы объяснить тему.

III. Чем техника Фейнмана отличается от наших привычных подходов к обучению и решению задач?

• Мы часто довольствуемся поверхностным пониманием ключевых концепций и профессионального жаргона; например, если нам говорят, что дневная VAR нашего портфеля FX составляет 800 миллионов долларов, знаем ли мы, что это значит для торгового портфеля нашего банка? Мы думаем, что если можем правильно использовать жаргон, «говорить на языке» управления финансовыми рисками, то мы понимаем реальные условия и последствия.
• Мы часто довольствуемся формированием собственного, может быть, своеобразного понимания предмета. Но неспособность объяснить тему другим означает, что мы не можем прийти к общему пониманию, «быть на одной странице», например, с другими членами СД. Это означает, что между нами не может быть содержательных дискуссий или даже разногласий. Каждый понимает тему по-своему, зачастую неточно.
• Мы склонны использовать неэффективный подход к улучшению нашего понимания темы. Мы просто продолжаем просматривать презентацию из 80 слайдов или множим число учебников или статей в Интернете, которые можем найти по этому вопросу. Но это подразумевает временные затраты на много часов или дней больше, чем мы, как правило, мы можем себе позволить. И в итоге нет никаких гарантий, что мы действительно заполнили пробелы в своих знаниях или получили лучшие инсайты касаемо нашей конкретной ситуации.
• Этот неэффективный процесс часто включает детали, которые отвлекают нас самих и других людей, но не имеют прямого отношения к рассматриваемым существенным вопросам. Драгоценное время тратится на переваривание или обсуждение вещей, которые не имеют значения.

IV. В каких ситуациях можно применять технику Фейнмана к проблемам, с которыми сталкиваются СД и директора?

• Директор готовится к заседанию СД, и имеет на это ограниченное количество времени. Возможно, документы СД были направлены с опозданием, и вдруг перед взором директора оказывается десять 60-страничных презентаций и различные иные документы, которые необходимо просмотреть и понять за несколько часов.
• Формулирование повестки дня и календаря СД на год вперед или для конкретного предстоящего заседания СД: какие есть основные пункты или вопросы, которые требуют обсуждения СД, получения «апдейта» от топ-менеджмента и т.д.?
• Составление указаний для менеджмента касательно содержания и типа отчетов, которые должны быть подготовлены.
• Необходимость задавать правильные, значимые вопросы менеджменту, когда он выступает на заседаниях СД.
• Предложение инновационных форматов заседаний СД или выездных мероприятий, которые помогают генерировать более высококачественные инсайты или более продуктивные способы взаимодействия с менеджментом.
• …….

Заключение

Техника Фейнмана в представленной здесь популяризированной форме, конечно, не является панацеей от основных проблем, с которыми сталкиваются СД, описанных в разделе I выше. Тем не менее, у нее есть ряд отличительных особенностей, которые могут, по крайней мере, сделать процесс, которому следует отдельный директор и СД в целом, более эффективным и, вероятно, дать возможность сделать важные выводы:

• Она побуждает нас учиться. Какой бы уровень информации ни был нам представлен, мы осознаем отправную точку в понимания любой темы, и затем можем четко указать на пробелы в нашем понимании, чтобы «задавать правильные вопросы». В случае СД это позволяет не тратить время на обсуждение в перекрестных целях, позволяя жаргону создавать иллюзию ясности.
• Она фокусируется на нашей способности объяснять факты и понятия другим. Это соответствует коллегиальной природе СД.
• В ситуациях, когда деталей много, а времени не хватает, она повышает эффективность, побуждая нас искать то, что нам необходимо знать, а не усердно просматривать весь предложенный материал.
• Ее можно применять как в отношении «общей картины» (например, какой должна быть повестка дня нашего СД на следующий год?), так и в случае подробного изучения конкретной темы (например, правильная ли у нас стратегия кампаний по стимулированию цен в наших розничных магазинах?).
• Она включает в себя личный, эмоциональный элемент: например, что меня беспокоит в этом вопросе? Почему это важно?

27 января Академия Ассоциации независимых директоров запускает зимний набор на программу Сертификации членов советов директоров.

Это абсолютно уникальная для России и стран Ближнего Зарубежья программа, направленная на развитие директоров, имеющих значительный управленческий опыт в крупных компаниях и опыт работы в СД и с СД.

/ 09.11.2022