Титан. Воин. Эстет. Как рыночная экономика сформировала разные типы российских предпринимателей и их отношения с советами директоров.

За 30 лет существования в России рыночной экономики частный бизнес сделал колоссальный рывок. Параллельно выкристаллизовалось четыре типа предпринимателей. Какой стиль управления свойственен представителям каждой из групп, и какую роль в их бизнесе играет совет директоров, рассказывает Игорь Розанов, гендиректор «Академии АНД»

Титаны. Единоличники из 90-х.

Бизнес первой волны возник на обломках рухнувшей социалистической экономики. Тогда все ощущали свежий ветер перемен. Полки в магазинах стояли пустыми. Стремительно росло количество криминальных авторитетов и различных преступлений. Чтобы построить бизнес в этой среде и, главное, сохранить его, нужно было уметь “сдвигать земные пласты”.. Поэтому основатели компаний той поры - безусловно, Титаны. Сами обстоятельства предполагали, что те, кто хочет добиться многого, должны иметь несгибаемую волю, привычку полагаться только на самого себя и вытекающий из этого авторитарный стиль управления. Многие предприниматели, сформировавшиеся в то время, до сих пор принимают большинство решений самостоятельнои практически не делегируют полномочия. Яркие примеры — Андрей Трубников, основатель Natura Siberica, и Борис Александров, производитель сырков «Б. Ю. Александров», до конца державшие штурвал управления своих компаний.

Андрей Трубников в своем интервью для Forbes говорил, что совет директоров для него скорее обуза, чем что-то другое. “К каждому совету директоров надо будет писать бизнес-план. Я же действую по интуиции, чувствую рынок на пальцах.”

Титаны и совет директоров

Титанам если и нужен совет директоров , то с минимальным набором функций. Они согласятся на его создание, когда другого выхода уже нет, будут долго присматриваться к его участникам и, скорее всего, так и не проявят доверия . Если они и отходят от дел, то передают их напрямую наследникам – так например, сделал Виктор Семенов, владелец агрохолдинга «Белая Дача» – и продолжают опосредованно влиять на бизнес.

Воины. Энтузиасты из нулевых

В нулевых бизнес изменился. Стало больше правил. Открылось непаханое поле возможностей. Огромная страна хотела “начать жить по-новому”. Это было время подъема. И пути для людей, готовых быстро бежать, были открыты. Именно тогда можно было легко компенсировать нехватку знаний харизмой и драйвом. Люди, открывали бизнес, полагаясь на свое чутье. Умение понимать, откуда дует ветер, впоследствии назовут предпринимательской жилкой.

Те, кто в начале нулевых увидели возможности - настоящие Воины. Они строили свои империи многие годы, их не сломили кризисы ни 2008-го, ни 2014-х годов. Но 20 лет проведя на передовой, сегодня они не готовы уделять бизнесу все свое внимание.

“Я для бизнеса или бизнес для меня?” - этот вопрос незаметно подкрадывается ко многим предпринимателям после долгих лет управления бизнесом. И после ответа на этот вопрос к владельцу бизнеса приходит осознание, что он, долгие годы считавшийся главным генератором идей, стал “узким горлышком” для собственной компании. Просто бизнес за это время уже стал другим, а новые задачи требуют нового подхода. Знаменитая фраза основателя сети “Магнит” Сергея Галицкого в отношении самого себя - “Ты вдруг понимаешь, что ты больше не можешь!” - тому подтверждение. И если вовремя это не осознать, бизнес войдет в стагнацию, даже при сохранении внешнего успеха.

Воины и совет директоров

Владелец-Воин готов экспериментировать с системой управления. Он ищет формат, позволяющий ему выйти из операционного управления компанией, сохранив при этом контроль над ней (хотя это и не всегда удается) . Отсюда появление в компаниях этого типа предпринимателей сначала консультативного (экспертно-наблюдательного) совета, а потом и полноценного совета директоров. Воины присматриваются к непривычной для них коллегиальной форме управления, а также к пользе, которую они получают от независимых директоров и постепенно становится инвестором/стратегом по отношению к собственному бизнесу.

Мудрецы. Любители технологий из 2010-х

К 2010 году российский рынок уже поделили крупные игроки. На карте предпринимательства осталось минимальное количество серых пятен. Поэтому люди, запустившие бизнес в эти годы, крайне конкурентоспособны. Причем они конкурируют главным образом в области ИТ и новых технологий. К участникам рынка постепенно приходит осознание неизбежности цифровой трансформации, и они начинают гнаться за повышением эффективности. Во внешней среде нарастают турбулентность и неопределенность.

Для успеха уже недостаточно одной харизмы. Нужен опыт, владение управленческими технологиями, знание того, как масштабироваться в конкурентной среде. Неслучайно, многие успешные основатели бизнеса 2010-х годов - бывшие топ-менеджеры. Яркий пример - Андрей Кривенко, основатель “Вкусвилл”, поработавший ранее топ-менеджером в разных компаниях.

Эти люди - Мудрецы, независимо от возраста. Для них с самого начала очевидно, что одновременно погружаться в операционные детали и думать о стратегическом развитии в ситуации, когда все вокруг быстро меняется, почти невозможно. Нужно делегировать. Процессы, процедуры и регламенты для Мудрецов - не тяжелые кандалы, ограничивающие их предпринимательский дух, а обязательное условие для масштабирования. Неслучайно, например, в «Додо Пицца» Федора Овчинникова уже появился совет директоров с независимыми директорами - хотя эта компания не планирует пока становится публичной.

“Чем больше регламентов, тем лучше” - говорит Андрей Кривенко, основатель “Вкусвилл”, строит успешный бизнес в том числе и за рубежом и не скрывает того, что старается не участвовать в операционном управлении.

Мудрецы и совет директоров

Совет директоров в компаниях Мудрецов появляется, еще когда бизнес только растет . Он нужен, чтобы помочь компании “бежать”, не сбавляя темпа, , вовремя настраивать бизнес-процессы и дать предпринимателю возможность сконцентрироваться на ключевой компетенции. Независимые директора в таких компаниях - зрелые управленцы, проработавшие в крупном бизнесе. Например, в той же самой компании “Додо Пицца” один из независимых директоров - Алексей Марей, ранее управляющий директор Альфа-банка.

Эстеты. Что ждет бизнес в 2020-е годы?

2020-е начались с пандемии, за несколько месяцев перевернувшей все с ног на голову. Все говорят о неопределенности, давлении экосистем, росте конкуренции.

Нет, бизнес-стратегии никуда не денутся, но критически важной станет их постоянная их адаптация под меняющиеся условия. Фактор скорости принятия решений сегодня явно составляет лишь первую половину успеха, а вторую - качество их воплощения.

Успех бизнеса все больше определяет наполненность его смыслом. На смену однобокой концепции "бизнес для акционеров" приходит концепция “бизнес для стейкхолдеров” - учитывающая изменения потребностей покупателей, поставщиков, клиентов и сотрудников. ESG-повестка теперь актуальна даже для небольших частных компаний. К тому же для успеха становится необходимым мощный визуальный образ, вызывающий доверие. Сегодняшние основатели – настоящие Эстеты, умело сочетающие визуал со смыслом. В пример можно привести Елену Шифрину, основательницу BioFoodLabs, чей бренд Bite несет в себе идею здорового питания и интересно оформлен визуально.

Любопытно, что среди компаний, основанных на рубеже 90-х – нулевых годов сегодня наиболее успешны те, кто с самого начала искали смысл и были повернуты лицом к обществу. Характерный пример - компания Faberlic, лидер которой Алексей Нечаев еще задолго до того, как ESG стала общей повесткой, развивал экологические программы, поддерживал молодежное предпринимательство, строил адаптивную систему управления в своем бизнесе.

Эстеты и совет директоров

Плоские управленческие конструкции, простые решения больше не работают. Обеспечить бизнесу будущее и вывести его из “середняков” в лидеры способны только сложные, многофакторные подходы. Соответственно, роль совета директоров в таких компаниях - “think box”, центр формирования идей, мозг компании.

Совет директоров в современных компаниях - это своего рода сообщество: высокопрофессиональных людей с широким кругозором, большим опытом и стратегическим горизонтом мышления, способных привести компанию в будущее. И наиболее эффективный совет находится в тесной связке с менеджментом компании, нацелен на оценку рисков, поиск новых возможностей и готов принимать непростые, комплексные решения.

Как создать идеальный совет директоров

Задайте себе следующие вопросы:

• 1. Какую ценность СД принесет моей компании?
• 2. Какие возможности он принесет лично для вас как для владельца компании?
• 3. Какие вопросы станут приоритетными для совета в первый период работы?

Совет может не быть с самого начала большим и сильно формализованным. Он может быть даже неформальным, главное – чтобы он был ориентирован на поддержку для бизнеса, соответствовал этапу развития компании и учитывал эволюцию ее владельца.

Игорь Розанов, генеральный директор «Академии АНД»

Материал с сайта RBC Pro

/ 22.10.2021