Александр Демиденко, член советов директоров частных компаний, спикер программы «Независимый директор», поделился практикой работы в советах директоров в частных компаниях, опытом взаимодействия с акционерами, формирующими СД.
Большие бизнесы создаются только на энергии собственников, их невероятной харизматичности и понимании, как ограниченными ресурсами сделать результат. Наличие систем и команды топ-менеджеров на этапе стартапа может даже вредить быстрому развитию компании. Но, когда бизнес дорастает до 500 миллионов выручки, многие собственники задумываются о найме топ-менеджеров из системных компаний и создают советы директоров. В этот момент происходит столкновение авторитарного видения собственника на развитие бизнеса и привнесенной экспертизы, пришедших извне топ-менеджеров.
В моей практике первые 3 состава команд топ-менеджеров «сгорают» во время ухода собственника от оперативки. Чужаки всё делают не так, и их увольняют.
Этот период турбулентности, внедрения новых системных принципов управления часто приводит к следующим негативным моментам в компании:
В этой ситуации очень важна роль независимого директора в совете директоров. Он должен выступать арбитром между собственником и командой топ-менеджеров. Иногда он должен даже защищать компанию и команду топ-менеджеров от постоянных метаний собственника и его желания попробовать что-то новое.
Когда вы начинаете работать независимым директором, часто приходится действовать в роли внештатного психолога: у акционера могут быть разные личности и проявляться за время одного заседания. Например, одна личность акционера хочет создавать правила корпоративного управления, а другая противится этому, потому что часть людей в команде — это те, с кем акционер построил бизнес 20-30 лет назад, и заставлять их делать какие-то новые и сложные для них вещи он не хочет. Он находится между новым и старым — между вами и командой топ-менеджеров. Тут не обойтись без навыков общения и soft skills, потому что объяснить доминирующему акционеру прямо очевидные вещи из опыта системных компаний практически невозможно. Это человек, который построил бизнес. Любая ваша идея будет отвергнута, даже если он обладает большим уровнем рефлексии.
9 лет я работал в «Марсе» на топовых позициях. Несмотря на то, что эта компания требует от команды достигать более высоких целей, чем любая другая, сотрудники никогда не бывают измотаны и остаются счастливыми. Культура «криков» или «работа до 7 пота» неэффективна. Когда мы нервничаем, в кровь поступает адреналин. В такой ситуации мы думаем о том, как сбежать, а не как продуктивно поработать. Страх не является мотиватором достижений и эффективной деятельности. Счастливые и вовлеченные сотрудники выполняют задачи лучше и зарабатывают собственникам больше денег.
После «Марса» я был генеральным директором различных бизнесов и могу сказать, что собственники часто думают, что топ-менеджеры должны работать 24 на 7 и им нужно ставить нереально высокие цели. Не просчитанные цели по SMART, а взятые наобум. Часто эти завышенные цели могут привести как к демотивации команды топ-менеджеров, так и к потере прибыли компании.
Приведу пример постановки целей с помощью «калькуляторного способа» из личной практики. В то время я работал генеральным директором в компании сектора FMCG. Мы договорились, что я подготовлю стратегию, которой до этого момента не было. Сделали с командой первую в истории развернутую стратегию с финансовой моделью на три года. Пришли на её защиту в совет директоров. Все показатели были просчитаны и выверены на основе аналитических данных.
Во время обсуждения показателей роста продаж я докладываю, что в первый год вырастем в продажах на 35%, что в 2 раза больше роста самого рынка.
В этот момент собственник попросил у меня калькулятор. Немая пауза. Калькулятор передан в руки собственника. Он добавил к моей цифре ещё 40% и сказал, что это будет нашим планом.
В глазах команды топ-менеджеров ужас и понимание того, что бонусов в этом году ни у кого не будет.
Конечно, я отказался принять этот план потому, что он привел бы к избыточному расходованию и «сжиганию» ресурсов топ-менеджерами в попытке выполнить цель и потере прибыли. Был конфликт с собственником.
Мне удалось отстоять свою точку зрения и впервые в истории компании получить значительный рост выручки и прибыли. Также была сохранена команда топ-менеджеров, которая в следующие два года смогла показать рост продаж и сумела обойти по доле рынка международных игроков.
Роль независимого директора — помогать топ-менеджерам защищать компанию от турбулентных идей самого собственника и достигать целей.
Наверняка всем известен пример Николая Цветкова, который уничтожил бизнес «Уралсиба», т.к. увлекся модными идеями, практиками и т.д. Никто в совете директоров вовремя не смог его остановить.
Независимый директор зачастую может помочь найти баланс между идеями собственника, опытом и экспертизой команды топ-менеджеров для достижения роста стоимости бизнеса.
Эта роль внешнего арбитра очень позитивно влияет на построение системы правильного корпоративного управления, которая ведет к долговременному росту стоимости компании.
«Независимый директор» — комплексная программа подготовки к работе в советах директоров крупнейшего в России центра экспертизы в области корпоративного управления — Ассоциации независимых директоров.
/ 17.08.2021
Карьера директора зависит от правильного целеполагания, позиционирования и продуманной стратегии работы со стейкхолдерами и работодателями.
Сервис «Мастерская директора» поможет Вам оценить текущие возможности и раскрыть Ваш карьерный потенциал, а «Акселератор директора» поможет сформировать персональный план карьерного продвижения и начать его реализацию.
Международная команда специалистов АНД поможет Вам:
Цель платформы в реализации быстрого и легкодоступного нетворкинга, который позволит открыть новые возможности карьерного и бизнес взаимодействия между директорами АНД.
Менторы Ассоциации – эксперты в области корпоративного управления с опытом работы в руководящих органах публичных, частных и госкомпаний.
Направления менторских сессий:
Международная сертификация бизнес-медиатора – программа по развитию навыков в области управления конфликтами, решения коммерческих споров и ведения сложных переговоров.
