Интервью с Виталием Подольским
Серия IoD TALKS
Глубокие разговоры с интересными людьми – выпускниками международной программы IoD Chartered Director
#тренды #кейсы #мнения #избрания #обзоры #эфиры #анонсы
Герой встречи:
Виталий Подольский
Темы беседы:
Корпоративное управление в России. Факторы риска и точки роста.
В ретроспективе последнего десятилетия корпоративное управление в России претерпело как позитивные, так и негативные изменения. Одной из главных причин торможения его развития, на мой взгляд, стала фактическая изоляция большинства российских компаний от международных рынков капитала. Безусловно, за это время были дополнительные размещения и несколько IPO, номы наблюдали и некоторое количество делистингов и переводов компаний в российскую юрисдикцию. Вследствие того, что российские компании переключились на внутренний рынок капитала, спрос на международных директоров, продиктованный желанием получить экспертизу на международных рынках капитала и сбыта, существенно упал, утратив актуальность. Одновременно с этим, многие международные топ-директора стали опасаться санкций и иных последствий для деловой репутации и покинули российский рынок, тем самым значительно снизив уровень глобализации корпоративного управления в России.
Заинтересованность регуляторов в унификации корпоративного управления с международными практиками за последнее десятилетие также несколько ослабла, а доля государственных компаний в экономике и на бирже существенно увеличилась, что оказало достаточно серьезное негативное влияние на рынок корпоративного управления.
Из позитивных тенденций считаю важным отметить достаточно динамичное развитие российской венчурной экономики. Практики корпоративного управления советов директоров, advisoryboards в этом секторе являются необходимым инструментом, хотя и находятся в зачаточном состоянии, если брать сравнение с США и другими развитыми рынками.В будущем нам предстоит большая работа с сообществом советов директоров корпоративного управления, чтобы ускорить развитие этого перспективного направления, без которого венчурная отрасль не сможет выйти на новый уровень развития.
Несмотря на все перечисленные проблемы и отсутствие развитой законодательной инфраструктуры в этом сегменте, за последнее десятилетие значительно возрос интерес к созданию советов директоров в средних и малых компаниях. В основе этих позитивных изменений лежит увеличение экономических вызовов, рост спроса на компетенции и внешнюю помощь в стратегическом управлении, а также эволюция самих собственников бизнеса.Принимая во внимание факт того, что у частных компаний в России нет законодательных обязательств по наличию совета директоров, в том числе наличию независимых директоров, сегодня мы видим, что многие из них делают этот осознанный выбор. Одним из наиболее востребованных форматов в этом случае являются advisoryboards (или, консультативные советы), которые не столько напрямую влияют на корпоративное управление, сколько интеллектуально поддерживают собственников и менеджмент, тем самым формируя системную культуру корпоративного управления, долгосрочного планирования и взвешенных решений, и выполняя этим ключевую функцию совета директоров.
Еще одна позитивная тенденция, которую я бы хотел особо отметить - интерес к наблюдательным или попечительским советам некоммерческих организаций. Это направление стремительно растет не только в России, но и во всем мире. Сегодня, некоммерческие организации не только показывают самые высокие темпы роста в глобальной экономике, но и составляют ее существенную долю. Несмотря на то, что по уровню развития этого сектора и ее стандартов Россия находится позади, но в темпах развития значительно опережает многие другие страны, несмотря на экономическую стагнацию в целом. Есть надежда, что будущие законодательные инициативы будут способствовать увеличению количества попечительских и наблюдательных советов в некоммерческих организациях и благотворительных фондах, а также способствовать росту их прозрачности и качества управления.
Эволюционировала и роль совета директоров, улучшилось качество и наполняемость заседаний. Выросли требования к советам директоров, которые перешли от формальной культуры, низкого уровня участия и погружения в бизнес, к частым и регулярным встречам и намного более глубокому пониманию бизнес-процессов компании. Кроме того, углубилась вовлеченность директоров в вопросы контроля рисков, а законодательство в области ответственности директоров еще больше усилило этот процесс. Участие в совете директоров перестало быть пред-пенсионной работой, директора стали моложе и их профессиональное качество значительно выросло.
«За прошедшее десятилетие советы директоров из внешней, формальной структуры эволюционируют в ключевой орган корпоративного и стратегического управления компанией»
Прогресс в части цифровизации советов директоров, безусловно, также нельзя не оставить без внимания, но российские советы в этом смысле всегда были и остаются несколько позади своих западных коллег, как культурологически, так и технологически, отдавая приоритет традиционным инструментам коммуникаций, несмотря на наличие российских цифровых решений. Особенно эта технологическая дистанция стала очевидна в период пандемии. Я очень надеюсь, что новая реальность ускорит цифровизацию советов директоров, повысит эффективность защиты информации и работы как самих директоров, так и компаний в целом.
Уроки пандемии. Как изменился подход к управлению?
Говорить о том, что кризис миновал, также сложно, как определенно говорить об общем эффекте от пандемии на ту или иную отрасль. Например, в ритейле X5 Retail Group эффективно справилась с пандемией и ускорила свое развитие, а «Спортмастер» пострадал несмотря на то, что население массово скупало спортивный инвентарь в период домашнего карантина. Последствия пандемии нужно рассматривать скорее не по секторам экономики, а по конкретным компаниям, их технологической и организационной гибкости и готовности к этому вызову.
Если говорить о компаниях портфеля нашего фонда, эффект COVID разделил их на три группы:
Эти примеры иллюстрируют, что безвыходных ситуаций для компаний практически не бывает. Многие компании увидели, что сегодняшний кризис дает огромные возможности перестроить продуктовую линейку и организацию, оптимизировать свою структуру, избавиться от балласта и выйти с новыми востребованными в новых условиях решениями, и воспользоваться этим кризисом, как трамплином для успеха.
Кризис пока не открыл фундаментально ничего нового в области технологий, но существенно ускорил инновации и внедрение многие существовавших ранее решений, в том числе цифровизацию, и переход на новые решения и бизнес-модели в управлении, которые давно вызревали. Я считаю, что хотя коронавирус принес огромные затраты и человеческие жертвы, но на экономику и человечество в целом он может потенциально оказать огромный благотворный эффект с точки зрения тех позитивных изменений, включая экологию, бизнес, образование и политические изменения.
Этот период глобального социального эксперимента показал, что технически переход в онлайн может быть достаточно безболезненным и даже повысить эффективность и производительность, но, на мой взгляд, онлайн пока не может полностью заменить человеческое общение и физическое присутствие. Нам нужен контакт и энергетика коллег и партнеров, и эффективность видео-общения не может полностью заменить «живое пространство». И хотя многие известные корпорации, как Twitter, объявили, что навсегда уходят в «виртуальный офис», похоже, и они уже начинают понимать, что решение было вероятно слишком поспешным. Так или иначе, поиск оптимальной «пост-ковидной офисной модели» продолжается и скорее всего, скоро появятся и новые решения на базе VR/AR, которые существенно качество и реалистичность виртуального общения и работы.
Что касается работы советов директоров в период и после пандемии, я думаю, что виртуальная работа совета директоров сделает общение более частым и интенсивным, но не уверен, что она полностью скоро вытеснит встречи и работу лицом к лицу.
Российским традиционным советам директоров еще предстоит адаптироваться. Скорее всего, модель заседаний останется смешанной. Советы директоров будут собираться в целом чаще, сохранив регулярные встречи лицом к лицу, которые останутся, как эффективный и энергетически менее затратный способ принятия сложных решений и регулярной «сверки часов».
Роль совета директоров сегодня и завтра
Расстановка приоритетов и концентрация компании на ключевых стратегических вопросах сегодня является первой и очень важной ролью совета директоров в целом и независимых директоров, в частности.
Для молодых компаний, «голодных» в хорошем смысле, внешние независимые директора могут играют ключевую роль в успехе. В условиях, когда возможности стартапов значительно превышают внутренние ресурсы и компетенции, на первый план выходит сдерживающая балансирующая роль независимого директора, который фокусирует основателей и менеджмент на самых приоритетных вопросах, и помогает им отказаться от излишних и вторичных возможностей, которые могут погубить компанию или привести к бесцельной растрате ресурсов и времени.
Второй важной ролью совета директоров является сохранение горизонта перспективы. В то время, как менеджмент решает краткосрочные задачи и выполняет цели, определенные советом директоров, последний контролирует сохранение баланса между приоритетами, диктуемыми задачами текущего периода, и долгосрочными целями компании.Сохранить правильный фокус развития компании помогает диалог совета директоров и менеджмента, и регулярная актуализация задач, ситуации и приоритетов в условиях постоянных изменений и новых вызовов.
В российских компаниях, где менеджмент часто работает напрямую с собственниками, актуальной является еще одна роль совета директоров, а именно, создание устойчивости и предсказуемости. Совет директоров выступает системным буфером между предпринимательским драйвом собственников и потребностью компании и менеджмента в правилах игры. Особенно эффективно эта система работает, когда собственник передает управление компанией наемному менеджменту и возникает конфликт мировоззрений и подходов. В этом случае совет директоров становится неким буфером принятия решений, через который проходят все инициативы и принимаются взвешенные коллегиальные решения.
Также особо хотелось бы подчеркнуть растущую понимание роли членов совета директоров как менторов для основателя или менеджмента компании. Если выделить общую роль совета директоров, в России они куда больше сосредоточены на функциях контроля, отчетности и согласования (60-70% времени) – то есть на «сегодня». В то время как в западных компаниях, советы директоров большую часть времени проводят в обсуждении стратегии бизнеса, его рисках и возможностях – то есть фокусируясь на будущем.
Если в российских компаниях принято идти на совет директоров, когда решение уже отработано, сформулировано и требует утверждения, то на Западе, как правило, стратегический проект обсуждается с советом директоров на более ранних стадиях, для того чтобы изначально получить совет, рекомендации и предварительное мнение. Это позволяет двигаться намного более эффективно и более предсказуемо, как для менеджмента, который заранее понимает все вводные СД и открыто высказывает свои идеи, не опасаясь реакции совета директоров. Должен отметить, что мой опыт с западными компаниями, где менеджмент открыт к советам директоров, эта роль помогает формировать ключевые управленческие решения, которые часто нужны CEO в ситуации неопределенности.
Карьера независимого директора. С чего начать?
Многие топ-менеджеры часто начинают смотреть на работу в советах директоров, как на следующий этап своей карьеры после своего ухода из компании. Как всякая профессия или работа, работа внешнего директора имеет свою специфику - плюсы, минусы и отличия от роботы исполнительных директоров. Я не согласен с тем мнением, что это – «повышение в должности» или рост карьеры, хотя и совет директоров формально находится выше в корпоративной иерархии.
Я бы советовал искать, находить и работать в советах директоров, advisory и консультативных советах, не увольняясь или не заканчивая карьеру топ-менеджером, если это не вызывает конфликта интересов. В этом есть ряд преимуществ: во-первых, вы приносите на совет директоров другой компании самый актуальный опыт и знания, которые вы уже имеете и продолжаете развивать на текущем месте работы. Во-вторых, в совете директоров вы «перезагружаете» свой опыт и понимание того, что вы делаете ежедневно на своем основном месте работы. Работа на совете директоров и взаимодействие с менеджментом позволит вам со стороны посмотреть на то, что вы делаете и этот «взгляд со стороны» (используя выражение Даниэля Канемана) будет бесценен для вас.
Важно помнить, что ментальная перестройка с роли топ-менеджера на члена совета директоров является достаточно непростой и требует обучения новым навыкам. Директору очень важно понимать суть бизнеса компании, но критично не скатиться в «микро-менеджмент» и помнить, что текущее управление бизнеса не является более его задачей. Идеальный СЕО и Независимый директор очень различаются по набору навыков, компетенций и даже эмоциональному складу. Поэтому топ-менеджерам очень важно проходить через такие курсы для директоров, как IoD Chartered Director, или найти ментора для успешного перехода в советы.
Кроме перезагрузки, важно постоянно поддерживать собственную экспертизу. Нет такой экспертизы – как таковой - под названием «член совета директоров». Это - важные навыки, умения, качества, которые нужно усиливать и постоянно актуализировать, сохраняя экспертное лидерство в своем направлении.Именно поэтому я думаю, что тем, кто задумываются об уходе из операционного менеджмента в советы, нужно для себя составить некий комплексный план развития. Иными словами, карьера, состоящая из какого-то количества советов директоров, в идеале должна балансироваться деятельностью или учебой, или самостоятельным планом развития, который позволяет оставаться на острие знаний и экспертизы, которую вы хотите принести в компании.
Уникальную роль в поддержании и расширении экспертизы независимых членов советов директоров в России играет Ассоциация Профессиональных Директоров (АНД), как система обмена опытом, обучения и создания собственной сети профессиональных контактов. В этом смысле IoD Chartered Director является идеальной загрузочной программой для подготовки к работе в советах директоров, практики, и понимания, что работа в совете директоров это не микро-менеджмент, а стратегическое управление компанией (и что за этим стоит).
Консолидация лучших практик в программе позволяет пройти качественную перезагрузку, осмыслить свои действия «со стороны»и скорректировать правила поведения и принятия стратегических решений, и я убедился в этом на собственном опыте. Когда ты проходишь через такую программу, системно раскладываешь свои практики «по полочкам». Полученный эффект многократно усиливается благодаря нетворкингу и обмену мнениями с коллегами по программе, что многократно расширяет опыт работы в советах директоров. Эффективность и навыки будут геометрически расти, если ты связан больше связями и обменом информацией. Что касается нетворкинга, программа IoD дает тебе вход в закрытый клуб разнообразных директоров разных типов и из разных компаний. Это комьюнити людей, разделяющих твои ценности, интересы, взгляды. Это создает особое доверие и возможность открыто обмениваться идеями.
Кроме того, если вы хотите работать с международными директорами или в международных советах, программа IoD, где представлены лучшие мировые практики, поможет вам понять, как мыслят, оценивают и подходят к решениям директора других стран, с которыми вы будете работать в будущем.
«Каким бы умным директором ты ни был, твоя эффективность и навыки будут геометрически расти, если ты связан большими связями и обменом информацией»
Как стать успешным независимым директором? Ставка на экспертизу
Требование быть директором-«универсалом» полезно, но малодостижимо практически – невозможно быть экспертом во всех направлениях деятельности советов.Природу совета директоров описывает Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», где он говорит о необходимости создания команды, где профессиональные и личностные качества участников дополняют друг друга. В этом смысле, совет директоров — это «калейдоскоп» комплементарных экспертов, который позволяет ему быть универсальным органом принятия всех ключевых решений, в том числе связанных со стратегией, финансами, рисками, персоналом продуктом и другими направлениями.
Для успеха в карьере директора важно, но недостаточно обладать знаниями в области корпоративного управления - критически важно быть экспертом. Это может быть экспертиза, которая востребована любым советом директоров. Например, каждому совету директоров требуется эксперт по финансам и аудиту для аудиторского комитета. Очевидно, что, если аудиторы ведущих аудиторских компаний или финансисты думают о карьере в совете директоров, необходимо поддерживать профильные компетенции в контексте постоянных изменений законодательств, практик, технологий, решений, и фокусироваться на том, чтобы стать признанным экспертом в этой области. Или это может быть экспертиза, востребованная определенной компанией на определенном этапе – экспертиза нового рынка, критичных для компаний технологий (например, цифровизация) или глубокие знания клиентов бизнеса.Еще лучше, если директор соединяет экспертизу нескольких направлений, совпадающих с потребностями совета: функциональная экспертиза, индустриальная и рынка.Конечно, в сочетании с навыками стратегического мышления и командного лидерства.
«Если на совете директоров есть два директора с одинаковым мнением по всем вопросам, один из них лишний»
Каждый директор ценен для компании в рамках того функционального опыта и экспертизы, которые он может принести на уровне её стратегического управления. Программа IoD и другие программы Ассоциации независимых директоров позволяют значительно повысить уровень компетенций директора и в этом смысле очень важны.
При этом, имея экспертизу в какой-то области, критически важно сохранять широту, open-mindedness к другим направлениям, чтобы ориентироваться и понимать ключевые драйверы. Например, если вы являетесь главой аудиторского комитета и экспертом в области МСФО, рисков и налогов, вам, безусловно, требуется и важно понимать специфику индустрии той компании, на чьем совете директоров вы находитесь, а также понимать то, что важно для ваших коллег по совету, чтобы ваша экспертиза работала в поддержку командных решений.
Смотрите также:
➢ Подробнее о международной программе квалификации IoD Chartered Director
➢ Запись эфира IoD с участием Жана Пуссона
О чем:
➢ Отзывы выпускников о программе IoD Chartered Director
Виталина Левашова
HR директор, член совета директоров ООО «ИНВИТРО»
«Программа IoD Chartered Director - неожиданное и очень приятное открытие: грамотно составленная программа, высококлассные преподаватели, интересные кейсы. Но самое главное - группа! Каждый - бриллиант! Энергетика во время занятий заряжала позитивом не только участников, но и преподавателя!»
Дмитрий Тамурка
Основатель сети магазинов «Подружка»
«Я пошёл на программу IoD сразу после получения бизнес-образования в известной школе. Подача материала отличная: информация легко усваивается и изобилует полезными примерами из практики. Мне удалось не только закрепить полученные знания, но и посмотреть на знакомую информацию под абсолютно новым углом!»
➢ Подробнее о мероприятиях и программах Ассоциации профессиональных директоров (АНД)
/ 12.11.2020
Карьера директора зависит от правильного целеполагания, позиционирования и продуманной стратегии работы со стейкхолдерами и работодателями.
Сервис «Мастерская директора» поможет Вам оценить текущие возможности и раскрыть Ваш карьерный потенциал, а «Акселератор директора» поможет сформировать персональный план карьерного продвижения и начать его реализацию.
Международная команда специалистов АНД поможет Вам:
Цель платформы в реализации быстрого и легкодоступного нетворкинга, который позволит открыть новые возможности карьерного и бизнес взаимодействия между директорами АНД.
Менторы Ассоциации – эксперты в области корпоративного управления с опытом работы в руководящих органах публичных, частных и госкомпаний.
Направления менторских сессий:
Международная сертификация бизнес-медиатора – программа по развитию навыков в области управления конфликтами, решения коммерческих споров и ведения сложных переговоров.
