Стратегический план и финансовый контроль

Cовет директоров - результат предпринимательской зрелости собственника, так как требует от него готовности слышать других и привлекать к управлению тех, кто в чем-то обладает большей экспертизой, чем он сам. В результате владелец может без потерь выйти из операционного управления и стать для компании источником стратегических возможностей.

Мы собрали кейсы и истории независимых директоров и владельцев, которые уже прошли этот путь.

Вашему вниманию предлагаем интервью с Виктором Пеппи, Независимым Председателем Наблюдательного совета директоров частной российской компании БиоВитрум.

Компания БиоВитрум основана 2001 году, успешно работает на рынке производства и дистрибуции медицинского оборудования и реагентов. 4 года назад собственником было решено создать Наблюдательный совет.

Виктор Пеппи, Независимый Председатель наблюдательного совета директоров БиоВитрум

Виктор, расскажите, как началась история с Наблюдательным советом «БиоВитрум»?

Началась она с идеи и желания самого собственника. Именно он захотел применить такой инструмент в управлении группы компаний. Это не простое решение, он вынашивал эту идею пару лет, и в итоге пригласил меня для того, чтобы у него заработал этот институт.

Компетенции, которыми он обладал, не хватало на то, чтобы этим «кораблем» управлять эффективно.

Я задавал ему этот вопрос: «Зачем это все и для чего?» Он ответил, что нет единственного триггера, здесь целый комплекс причин. В том числе и понимание, что компания переросла своего основателя. Переросла в том смысле, что компетенций, которыми он обладал, на момент создания совета, не хватало на то, чтобы этим «кораблем» управлять эффективно. Также он не скрывал, что «наелся операционкой» и ему нужна помощь, чтобы от нее уйти.

Какие ожидания от наблюдательного совета были у основателя компании, а какие у вас?

Основатель компании – предприниматель по духу, ему интересно что-то придумывать, развивать, а когда начинаются обсуждения, связанные, например, с сухими цифрами финансовой отчетности, то нет уверенности в ее правильном понимании и что с этим делать дальше также не ясно. И такие темы точно очень далеки от сути предпринимательского духа.

Акционер хотел, чтобы наблюдательный совет помог ему с выработкой стратегии компании, с выстраиванием понятной финансовой отчетности. В этих вопросах не было прозрачности и ему нужна была внешняя экспертиза.

Как Вы сформулировали первые задачи для состава Наблюдательного совета? Какие были приоритеты?

Когда мы с ними сели за стол обсуждать, зачем ему нужен совет, то определили те зоны экспертности, которые, с точки зрения собственника, он хотел бы видеть. Это были самые базовые зоны развития.

Первая - в финансах, вторая - в стратегии компании, а третья - генеральная, для того чтобы посмотреть на компанию изнутри, увидеть, какие там есть недочеты в системе управления. Исходя из этих трех зон развития мы и выбирали людей с соответствующим профессиональным и жизненным опытом. И повестка первых двух заседаний совета была сформирована по такому же принципу: мы начали разбираться с финансами, стратегией и с системой управления компанией.

На первом же заседании были сформированы Комитет по финансам для повышения прозрачности отчетности, Комитет по стратегии, который занялся разработкой долгосрочных планов развития компании, и Исполнительный комитет, перед которым была поставлена задача заниматься изучением системы управления компанией, ее совершенствованием и построением отсутствующих звеньев.

Действующего единого документа «Система управления компанией», в котором были бы описаны процессная, функциональная и организационные структуры, полномочия и объемы прав руководителей всех уровней и т.п., не было. Поэтому и был создан такой комитет.

Исполнительный комитет - ноу-хау или где-то в практике они встречаются?

Я не встречал, его даже нет в перечне комитетов рекомендованных в кодексе (Кодекс Корпоративного Управления, ЦБ РФ – прим. АНД). В нашем случае, этот комитет заканчивает работу в июне, за три года задача была исполнена. У нас теперь есть все элементы системы управления. Они все взаимосвязаны и взаимозависимы. В компании появились реальные план работы компании, план работы гендиректора и планы отделов на год, а не просто и не только бюджеты. Эти планы сквозные и взаимосвязанные, что позволяет понимать сотрудникам, к какому результату приведут или не приведут их действия и как они скажутся на результатах работы отдела/всей компании.

Сейчас в компании заложен серьезный фундамент для решений задач имплементации стратегии?

Конечно, все и делалось, чтобы исполнять стратегию.

Исходя из этих основных блоков: стратегии, финансы и общей генеральной линии, Вы подбирали независимых генеральных директоров, правильно?

Именно так. У нас в совете 6 человек, из которых 4 независимых, включая Председателя. Два зависимых - генеральный и коммерческий директора.

Как вы их подбирали? С чего начинали поиск? Прописывали ли профиль кандидата?

Профиль кандидата мы не прописывали, не понимая важности этого момента. Но нам повезло с выбором.

Среди требований к ним, была экспертность в своей области. Например, стратег должен был иметь опыт доказанных стратегий, с определенными примерами. Такое же требование было к генералисту, чтобы обороты предприятий, где он работал, был больше миллиарда рублей, а штат больше 500 человек. Ещё одно требование - к личным и коммуникационным качествам кандидатов, но оно проявляется на переговорах, когда, общаясь с человеком, ты пытаешься понять, насколько комфортно тебе будет с ним работать. Последний пункт был для меня вишенкой на торте.

Применимо ли это требование к soft skills директора?

Это применимо к жизненному опыту и культуре твоей работы.

Недавно я обсуждал вероятность создания СД в другой компании. Владелец сообщил, что ему нужен Председатель, но я для этой работы, по его словам, очень мягкий. Потому что на этой должности ему был нужен авторитарный человек, чтобы, образно говоря, он мог прийти на завод и всех «построить».

Не смогу наступать себе на горло, «построение» не мой стиль. С собственником Владимиром у меня не возникало подобных проблем. Индустрия, в которой мы работаем, предполагает определенный интеллектуальный уровень всех сотрудников, что также не приемлет грубых форм общения.

Вернемся к вопросу поиска независимых, где искали?

Мы искали в кругу наших знакомых бизнесменов. Искали по бизнес-школам, из которых нам были нужны не просто преподаватели, которые читают какой-то курс, а те, у кого есть свой действующий бизнес или те, которые принимают участие в чужом (например, в СД, прим. АНД). Просто теоретики нам были не нужны, мы искали практиков. На разных встречах у нас было порядка 12 человек, из которых мы остановились на троих.

Их собеседовали Вы и собственник?

Первоначально беседовал с кандидатом я, и, если он проходил мой фильтр, то я представлял его Владимиру (собственник прим. АНД). Я составил шорт-лист из 6 независимых кандидатов, из которых он в итоге выбирал. Моей целью было собрать работоспособную команду.

Перейдем к блоку взаимодействия совета директоров и топ-команды. У Вас нетривиальная ситуация, когда в топ-команде сам собственник. Как Вы продали идею совета директоров топ-команде?

Можно сказать, что это органически случилось. Все это происходило у меня на глазах, когда я не был ещё Председателем.

Я периодически присутствовал на ряде совещаний с топ менеджментом. Поэтому для них я уже года полтора был в качестве некоего советника владельца.

Во-вторых, собственник всем сообщил, что не хочет и не будет заниматься «операционкой», а посвятит время развитию этой конструкции (совета директоров, прим. АНД). После этого, в головах людей засело, что так как есть уже не будет. Однако, как именно произойдет изменение системы управления не было анонсировано — это внесло определенный раздрай в головы топов.<>

Некоторые из них мне потом рассказывали, что готовы были покинуть компанию. Их удерживал только хороший коллектив и положение компании на рынке. И, когда появился наблюдательный совет, у топов были сомнения в его целесообразности.

Как Вы с этим справились?

Никакого явного противостояния и саботажа не было. Один раз мы получили саботаж «со знаком плюс», когда рекомендовали закрыть одно из производственных направлений (в силу его экономической неэффективности), что конечно же привело бы и к сокращению персонала.

Часть топ-менеджмента не была согласна с таким решением, на что им было предложено составить план по «реабилитации» этого подразделения. Через некоторое время мы получили такой план и уже два года подразделение работает с ожидаемой эффективностью. Такой вот обратный саботаж вышел.

Когда Наблюдательный совет вошел в ДНК компании?

Я думаю, что только чрез 1.5 - 2 года люди поняли, что наблюдательный совет реально помогает, контролирует, развивает.

Действительно компания находится в неплохой форме, она на пути к достижению идеала, но идеал, как мы понимаем, недостижим, он где-то рядом.

Если бы председателем был сам собственник, изменился бы фокус работ направления наблюдательного совета?

Конечно бы изменился, ведь каждый человек ведет работу по-своему.

Мы достаточно часто спорим с собственником. Это тренирует его и мой мозг.

Мне кажется, как раз в нашей ситуации Владимиру нужен был человек со стороны. Если бы Владимир был Председателем, он скорее всего принес бы свой предпринимательский подход в совет. А хорошо или плохо бы это было, не знаю.

Если о вас поговорить. В Вашей деятельности Вы настолько азартный и жаждущий новых практик человек. Откуда этот азарт взялся?

Здесь не азарт, а профессиональный интерес. Я за свою жизнь получил интересный опыт в качестве владельца, был учредителем, в 2-3 компаниях был наемным генеральным директором.

Мне просто в какой-то момент это надоело, как «день сурка». А корпоративное управление для меня - это что-то новое. При этом я не любитель чистой теории. Мне надо ручками потрогать, увидеть, как это работает и из этого сделать выводы.

Сейчас мне интересно корпоративное управление не в огромных акционерных компаниях, а в частных, которые живут здесь и сейчас, зарабатывая деньги «потом и кровью».

Какие ощутимые результаты от работы наблюдательного совета Вы видите?

Этот вопрос вечный. Я задавал и часто задаю его собственнику.

Он отметил, что появилась стратегия, система управления, которая соответствует стратегическим целям, финансовая отчетность стала более информативной. Но каждый из вышеуказанных пунктов требуют постоянного внимания и корректировок в случае необходимости.

Три совета собственникам, которые создают наблюдательный совет.

Я бы использовал один совет, но повторил бы его три раза.

Подумайте, для чего вы хотите создать наблюдательный совет. Это точно должен быть запрос от самих собственников.

Они должны четко сформулировать независимым директорам, что они хотят в итоге получить. Три раза я готов повторить: «Поймите, для чего он вам нужен!». Все остальное - это уже производное.