Как совету директоров быть эффективным в онлайне

Как и всем остальным, членам советов директоров пришлось быстро адаптироваться к новым условиям, спровоцированным Covid-19, и внедрить инновации в повседневную работу.Уникальный по силе своих последствий экономический шок поставил на карту жизненно важные стратегические решения, лишив членов СД роскоши личных встреч. Советам пришлось пойти на компромисс и привыкнуть к виртуализации под давлением необходимости защищать интересы своих организаций от последствий катастрофы.

В то время как большинство советов все еще ищут этот компромисс, ряд быстро адаптирующихся компаний обнаружили, что виртуальные собрания советов лучше, чем очные.

Помимо очевидных преимуществ – сокращения количества поездок и повышения посещаемости – переход в виртуальную среду позволил советам директоров повысить эффективность корпоративного управления и взаимодействия благодаря более коротким повесткам дня, четким презентациям, более вовлеченным обсуждениям и более тесному взаимодействию с топ-менеджментом и внешними экспертами.

«В моей практике было несколько генеральных директоров и председателей совета директоров, которые сказали, что не вернутся к старым форматам, так как видят в онлайне колоссальные преимущества», - говорит Джим Ситрин, который возглавляет практику корпоративного управления Spencer Stuart в Северной Америке и является членом совета директоров фирмы.

Он говорит, что одним из преимуществ виртуальных встреч является лучшая динамика за столом заседаний.

«На очных заседаниях на Ваше мнение может повлиять даже обстановка и Ваше положение за столом заседаний по отношению к основным ораторам. С Zoom вы можете видеть все лица и глаза прямо перед собой, что помогает сосредоточиться на сказанном, и, в конечном итоге, принять решение».

Джим Ситрин, руководитель практики корпоративного управления Spencer Stuart

eBay в кризисный период осуществляла онлайн подбор генеральных директоров и смогла ускорить процедуру поиска и проведения собеседований, а затем и назначений. В обычное время эта процедура занимала 4-6 месяцев.

«Когда мы перешли в онлайн, я занервничал, - говорит председатель правления Том Тирни, - можем ли мы объективно оценить кандидатов и достигнуть взаимопонимания, важного как для подбора генерального директора, так и ввода в должность?

Глаза боятся, руки делают. Мы смогли по-настоящему сосредоточиться на кандидатах и глубоко познакомиться с ними. Мы быстро освоились с форматом и сработали как команда с неожиданно высоким результатом».

«В течение многих лет советы директоров неохотно использовали технологию виртуальных собраний. И, хотя, скорее всего,онлайн заседания никогда не станут полной заменой физического присутствия, они могут быть эффективными и продуктивными».

Рон Шугар, председатель совета директоров Uber и член советов Apple, Amgen и Chevron.

МЫ СОВМЕСТНО С ЭКСПЕРТАМИ И ДИРЕКТОРАМИ СОБРАЛИ НЕКОТОРЫЕ ИЗ ЛУЧШИХ НОВЫХ ПРАКТИК ДЛЯ ВИРТУАЛЬНЫХ ЗАСЕДАНИЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ.
ВОТ ВОСЕМЬ ПРИЕМОВ, КОТОРЫЕ СПОСОБСТВУЮТ ОТЛИЧНОМУ ВИРТУАЛЬНОМУ ЗАСЕДАНИЮ СОВЕТА.

1. Сделайте акцент на подготовке к заседанию

Членам советов директоров стоит пересмотреть формат подготовки к заседаниям. Освободившееся время для поездки к месту проведения заседания можно использовать продуктивно.

«Возможность не тратить время на поездки, дала мне больше времени для подготовки и концентрации на материалах», - говорит д-р Хелен Гейл, член советов Coca-Cola и Colgate Palmolive.

Как же использовать это время?

Помимо изучения стандартных материалов к заседанию, можно использовать службы обмена файлами и защищенные платформы для общения, чтобы задавать уточняющие вопросы в режиме реального времени. Это позволяет всем членам совета получить объемный взгляд на материалы и сократит время на дополнительные вопросы во время заседаний. Сами встречи станут более короткими и сфокусированными.

О том как перейти на стратегический уровень управления бизнесом:
с позиции топ-менеджера – в совет директоров на программе профессиональной трансформации «Независимый директор»

2. Сократите и сфокусируйте повестку заседания совета директоров

Сокращение несущественных вопросов в повестке сфокусирует внимание на важных вопросах и сэкономит время.

«Я считаю, что виртуальные встречи должны быть сосредоточены на фидуциарной ответственности и критически важных решениях, которые необходимо принять», - говорит Джеймс Скиннер, Председатель совета директоров Walgreens Boots Alliance. - Другие вопросы могут быть вынесены на обсуждение по электронной почте. Это экономит время на заседании и позволяет сосредоточиться на важных решениях и фидуциарных обязанностях», - говоритон.

Виртуальные встречи быстро утомляют, поэтому мы предлагаем строить повестки дня с таймингом в 15 минут. Дни 45-минутных Power Point презентаций прошли (надеемся, навсегда).

В условиях ограниченного времени члены советов директоров и топ-менеджмент сосредоточены на вопросе повестки, а не на проверке SMS-сообщений в телефоне.

3. Распределите заседания советов в рамках одной или двух недель

«Обычно мы проводим трехдневную стратегическую сессию», - говорит Шелли Арчамбо, директор нескольких компаний, включая Nordstrom и Verizon. Теперь мы разбиваем заседаниена один сеанс продолжительностью 1,5-2 часа в неделю вместо четырех недель».

Этот шаг, по ее словам, привел к более активным и продуктивным встречам.

Распределяя вопросы повестки дня на несколько заседаний, директора могут ставить важные стратегические вопросы на первом заседании и использовать время до сессии на следующей неделе, чтобы обдумать и собрать информацию для продвижения диалога.

4. Создайте атмосферу доверия

Доверительные отношения в совете директоров – залог эффективной системы корпоративного управления.

«Роль Советов – в принятии коллегиальных решений, которые должны быть тщательно взвешены каждым членом советов директоров. Качественно принятия этих решений зависит от того, насколько вы хорошо знаете людей, с которыми вы находитесь за столом заседаний или виртуальной комнате».

Альфред Осборн, эксперт по управлению в Школе управления Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и опытный директор таких фирм, как Times Mirror, Nordstrom, Ведбуш и Кайзер Алюминий.

Отношения между членами СД и комфорт в общении «куются» во время неформальных встреч– обедов и кофе-брейков. Такие условия должны быть воспроизведены и для виртуального контекста.

Ferrazzi Greenlight разработал ряд упражнений, которые были успешно использованы в компаниях из Fortune 100. Самое простое называется «Сладкое и горькое».

Участники по очереди делятся одной «сладкой» вещью, за которую они благодарны, и одной «горькой» вещью –проблемой, с которой они столкнулись в личной или профессиональной жизни.Начните с особенно открытого члена совета, который может стимулировать общение и задать доверительный тон. В таком упражнении предусмотрен модератор, который ведет дискуссию и поощряет высказываться директоров даже в онлайн режиме.

Более глубокая версия упражнения называется «Сверка».

В этом упражнении членов совета просят в течение 10 минут рассказать о проблемах и вызовах, с которыми им приходится сталкиваться в работе или личных делах.Идея состоит в том, чтобы продолжать эти упражнения один или два раза в год, когда в состав входят новые члены совета. На каждой встрече вы можете задавать разные вопросы, например: «Какой опыт вашего прошлого отразился на Вашем видении мира сегодня?» или «Какой опыт вы хотите передать преемникам или детям?»

Очень важно задать тон в этих упражнениях. Вы можете даже направить членам совета вопросы заранее. Цель состоит в том, чтобы создать командную приверженность и доверие. Эти методы используются во многих престижных организациях. Компании, которые использовали их в это изолированное, напряженное время, отмечают бОльшую открытость и доверие в обсуждениях на заседаниях СД.

5. Продуктивно используйте комнаты обсуждения

Отдельные комнаты для обсуждения могут быть полезны для тестирования идей, которые потом могут обсуждаться более широким кругом.

Ключевые вопросы, которые можно обсуждать в закрытых комнатах, могут быть следующими:

  • Какие риски мы взяли во внимание?
  • Какую помощь или ресурсы мы можем предложить компании, включая качественное управление и введение лучших практик?
  • Какие еще вопросы мы должны себе задать, но не задали?

Мы рекомендуем собирать членов совета на 10-30 минут небольшими группами – максимум три участника. Такой формат обеспечит включенное участие тех членов СД, которые обычно пасуют на заседаниях перед доминирующими в дискуссии участниками.

«Такие упражнения подтолкнули нас к практике формирования более осознанного подхода к обсуждению. И самое главное – ни один голос не останется неуслышанным», - отмечает Максин Уильямс, главный сотрудник Facebook по вопросам диверсификации и интеграции и директор Massy Group.

После обсуждения Члены СД должны собраться в полном составе, чтобы выслушать результаты дискуссий. Еще одним преимуществом обсуждения в небольших группах является то, что вы избегаете ловушек «пустых» докладов, которые не оказывают никакого влияния и не движут группу вперед.

6. Запланируйте пит-стопы для уточнений

Если в повестке стоит не один вопрос, а несколько, запланируйте для каждого вопроса перерыв для уточнения информации.

«На очных заседаниях по невербальным признакам можно догадаться, что кому-то из членов СД необходима информация для прояснения или уточнения. В виртуальной среде Председатель не видит этих невербальных подсказок», — отмечает Мэтт Малленвег, основатель WordPress и ее материнской компании Automattic, полностью удаленной организации с сотрудниками в более чем 62 странах. Он проводит удаленные заседания совета директоров своей компании с 2014 года.

Мы рекомендуем вам даже добавить короткие перерывы в повестку дня. Участники должны использовать это время, чтобы просто остановиться и спросить – а что мы еще не сказали или не уточнили.

7. Копируйте формат ужина

Опыт укрепления личных связей между топ-менеджментом и советом директоров во время ужинов трудно воспроизвести в Интернете, но есть способы, которые позволят СД более плотно познакомиться с топ-командой, узнать больше о бизнесе и выработать мнения о кандидатах на преемственность не за едой.

Например, члены совета директоров по очереди приглашают в видео чаты топ-менеджеров на 25-минутную беседу, после чего обмениваются мнением в течение 5 минут, а затем приглашают в чат следующего директора.После короткого перерыва цикл начинается снова, с другого топ-менеджера.

Формат позволяет членам совета директоров проводить неформальные обсуждения с членами исполнительной команды, чтобы получить более глубокий и неформальный разговор, похожий на тот, который они могли иметь за обедом.

Результатом является выявление неочевидных рисков и понимание того, что на самом деле происходит в компании.

8. Приглашайте звездных экспертов

Онлайн формат позволяет в любой момент присоединить к заседанию экспертов, которые могут расширить экспертизу и кругозор совета директоров. Небольшие 10-минутные включения ведущих экспертов смогут принести ценный вклад и открыть границы отрасли или какого-либо конкретного направления. Этот простой способ поможет избежать ловушки группового мышления, заполнить слепые пятна и привнести альтернативный взгляд на вопрос повестки.

Это преимущество должно распространяться и на сотрудников, которые могут ненадолго присоединиться к собранию, чтобы ответить на вопрос. Это позволит совету директоров быстрее принимать обоснованные решения.

***
РЕЗЮМЕ:

Меры социального дистанцирования в какой-то момент ослабнут, и нашим первым инстинктивным решением будет вернуться в залы заседаний. Это будет ошибкой. Мы верим, что дистанционное управление станет новым укоренившимся форматом на долгие годы.

«Мы увидим, что большинство компаний перейдут на формат одной очной встречи в год, тогда как остальные будут проходить в онлайн формате»

Джим Ситрин, руководитель практики корпоративного управления Spencer Stuart

Мы уже стали свидетелями того, как быстро советы директоров открылись новому онлайн формату и осознали, что он жизнеспособен для принятия стратегических коллегиальных решений.

Сейчас у нас есть драгоценная возможность переосмыслить то, что мы делаем, и повысить эффективность заседаний советов директоров. Благодаря тщательной подготовке, стремлению к искренности и расширению участия экспертов удаленные заседания совета директоров могут установить новые ориентиры для эффективного управления и открыть новое поколение инновационных практик лидерства.

Чек-лист для Председателя по подготовке и ведению онлайн-заседания

Новые правила Председателя:

Председатель должен представить новые правилаучастия в заседании совета директоров, которые на первый взгляд могут оказаться очевидными:

  • исключить отвлекающие факторы
  • отказаться от многозадачности
  • придерживаться дресс-кода
  • создать обстановку «закрытых дверей»

Техническая подготовка:

  • Проведите один или два прогона с техническим специалистом, чтобы убедиться, что состав совета полностью готов к заседаниям.

Тестирование и обучение необходимы совету директоров как воздух. В совете важны процедуры и протоколы на любой этап заседания – даже на случай, когда член совета директоров хочет задать вопрос

Лиз Хойбнер, член совета директоров REI и Blue Apron
  • Помимо it-решений, рассмотрите возможность отправки по почте аппаратного обеспечения (например, гарнитур) или аппаратуры для шумоподавления и улучшения звука
  • Убедитесь, что ваши платформы для дискуссий и обмена файлами соответствуют требованиям безопасности
  • Используйте инструмент онлайн планирования, чтобы убедиться, что в приглашениях на совещания указаны точные часовые пояса
  • Попросите участников держать камеры включенными

«Это создает эффект личного общения, позволяя совету директоров понятьнамерения и эмоции участников»

Хьюберт Джоли, исполнительный председатель Best Buy
  • Имейте план «B». Во время встречи обязательно пригласите сотрудника, который поможет с любыми техническими трудностями. На крайний случай предусмотрите резервный канал связи.
  • Используйте модератора. Модератор поможет убедиться, что все вышеперечисленные системы установлены и работают исправно, что каждый из участников вовлечен в дискуссию и что дискуссия идет оживленно.
  • Протокол обратной связи: запланируйте сеанс обратной связи на следующий день после вашего первого виртуального заседания совета директоров. Попросите членов совета собраться с мыслями и наблюдениями как можно быстрее, пока впечатления от заседаний свежи в их памяти. Участники могут разбиться на небольшие группы, чтобы обсудить, что сработало, а что нет, и предложить возможные решения. Вы можете собирать отзывы с помощью анонимного опроса, но мы предлагаем вам удобную доску объявлений с открытыми и прямыми отзывами.

Перевод
Анастасия Кудрявцева, по материалам hbr.org

О том как перейти на стратегический уровень управления бизнесом:
с позиции топ-менеджера – в совет директоров на программе профессиональной трансформации «Независимый директор»

На программе вы:

  • Узнаете, как топ-менеджеру начать карьеру в совете директоров
  • Получите профессиональные компетенции и вектор развития карьеры за пределами своей компании
  • Пройдете серьезную подготовку и разберете все аспекты работы советов директоров и независимого директора
  • Усилите профессиональный нетворк с директорами-единомышленниками

/ 13.08.2020

Присоединяйтесь к нам в соцсетях и мессенджерах
чтобы получать полезные материалы и свежие новости про корпоративное управление

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров