Шесть советов: с чего начать выход из операционного управления бизнесом

Вы решили отойти от операционного управления бизнесом и сосредоточиться на его стратегическом развитии. Но все процессы завязаны на вас. Вы опасаетесь, что без вас бизнес просто развалится. С чего начать отход от дел?

В 2014 году логистической компании, условно назовем ее Rus Distribution, исполнилось 15 лет. Компания имеет собственный склад, штат около 400 сотрудников, среди ее клиентов — ведущие международные игроки. Владелец, по совместительству — генеральный директор, успешно управлял бизнесом все эти годы, но последние несколько лет вынашивал идею отойти от операционных задач, сконцентрировавшись на стратегии бизнеса.

У него уже был потенциальный преемник на роль генерального директора. Но как делегировать полномочия, когда выручка исчисляется миллиардами, а весь бизнес исторически завязан на владельце? Все поставщики, клиенты, проверяющие, сотрудники идут с вопросами только к нему, первому лицу? Нельзя же просто взять и передать все это в другие руки, как «корзинку с яйцами». Владелец принял необычное для российской компании решение — создать консультативный совет директоров, а самому пересесть в кресло председателя и контролировать бизнес оттуда.

Спустя пять лет он считает, что это стало одним из важнейших решений для бизнеса. Однако, в 2015 году он так не думал. Управлять компанией через совет директоров оказалось намного сложнее, чем он предполагал. И он не единственный, кто столкнулся с вызовами, — я наблюдал подобные случаи не раз. Плохая новость: большая часть владельцев проходит при создании совета директоров через одни и те же трудности. Хорошая — при правильной подготовке многие успешно преодолевают их. Какие советы можно дать тем, кто думает о выходе из операционного управления бизнесом?

Игорь Розанов

1. Соберите профессионалов.

Как правило, первую версию своего совета предприниматель создает из знакомых — просто по принципу доверия. Довольно быстро выясняется, что если раньше у знакомых не было опыта работы в коллегиальных органах управления, то никто из них толком не понимает, как себя вести в новой роли — члена совета директоров. Обсуждения на заседаниях проходят на повышенных тонах. Звучат резкие высказывания. У предпринимателя возникают конфликты с членами совета. Иногда даже приходится приостанавливать работу всего совета.

Коллегиальность — это не коллективная автократия. Задача совета директоров — принимать сообща лучшие решения в интересах компании и делегировать полномочия для их реализации менеджменту. Решение не будет воплощено в жизнь, если в адрес команды летят фразы вроде «да чего мы хотим с таким менеджментом?» Член совета директоров в частном бизнесе — это компетентный наставник для топов. И если между ним и его визави-менеджерами не сложились отношения — это должно стать причиной отставки члена совета директоров. Нет контакта — нет и результата.

В идеале независимые члены совета директоров должны быть профессионалами в конкретных областях: в стратегии, финансах или в HR и уметь находить общий язык с менеджментом. Помимо этого, они должны быть действительно независимыми от акционеров и от компании — как в материальном, так и в неформально-дружеском смысле. Именно такие директора способны принести бизнесу максимальную пользу.

Подробнее о том, как настроить совет директоров, чтобы он принес владельцу максимальную пользу – на курсе АНД «Совет директоров в частном бизнесе», старт – сентябрь 2020

2. Четко ставьте задачи.

В частных компаниях совет иногда выступает консультативно-экспертным, иногда — контрольно-надзорным органом, а иногда служит стратегическим драйвером бизнеса. Или выполняет все функции сразу. Все зависит от задач, которые ставит перед советом собственник бизнеса.

Цель деятельности совета должна быть амбициозна и четко сформулирована. Например, вывести менеджмент на принципиально новый уровень, создать систему управления и контроля. Иногда задача может быть более узкой — например, провести цифровую трансформацию бизнеса. В этом случае имеет смысл приглашать в совет людей с практическим опытом реализации подобных проектов.

Вячеслав Елупов, владелец ТД «Ярмарка» (производитель на рынке FMCG), описал цели и задачи совета в «Положении о совете директоров». Согласно документу, совет должен:

  • разрабатывать видение и миссию компании, ставить стратегические цели,
  • распределять имеющиеся ресурсы,
  • и контролировать деятельность менеджмента — все, как рекомендует Кодекс корпоративного управления для публичных компаний.
  • Владимир Цимберг, владелец и генеральный директор компании «БиоВитрум» (производитель и дистрибьютор медицинского оборудования) говорит, что в начале работы его совет директоров сам сформулировал собственные задачи:
  • определить дальнейшее стратегическое развитие компании,
  • повысить качество управления,
  • более тщательно анализировать стратегические риски.

Все эти задачи работали на достижение главной цели — через три-пять лет дать ему возможность уйти с позиции генерального директора.

3. Управляйте своими ожиданиями.

Через год работы может возникнуть ощущение, что совет, вроде, работает хорошо, но принципиальных изменений нет. Иногда наоборот — за первый год совет делает максимум, а потом «выдыхается», что дальше? Наберитесь терпения: совет директоров — это, прежде всего, про стратегический горизонт.

Вовлеченность членов совета в дела компании всегда ниже, чем тех, кто ежедневно работает в ней. Это-то и хорошо — когда ты не погружен в повседневную рутину, то появляется простор для появления альтернативных точек зрения, «взгляда со стороны» и принятия действительно взвешенных решений. «Кто-то должен витать в облаках», — констатирует Владимир Цимберг.

Тем не менее акционеры должны требовать от членов совета директоров готовности нести ответственность за принятые решения. Существует система, которая позволяет объективно оценить деятельность членов совета. Ведь их вклад, в отличие от топ-менеджмента, не привязан к четким и конкретным KPI — вроде выручки и прибыли.

4. Следите за формальностями — они важны.

Управление советом директоров — это своего рода искусство. Директора — это люди, которые формально независимы от председателя и не находятся вместе каждый день с 10 до 19 часов. Порой они встречаются только на заседаниях совета или его комитетов. В такой ситуации важно следовать формальным регламентам — они помогают структурировать процесс, повысить вовлеченность и отдачу директоров.

Эффективный совет должен собираться на очные встречи не реже шести раз в год. Директорам необходимо готовиться к каждому заседанию, проводить рабочие встречи с менеджментом, регулярные заседания комитетов. Сами заседания совета директоров должны занимать несколько часов. В сложных ситуациях совет может собираться чаще.

В частных компаниях со зрелым корпоративным управлением заседания заканчиваются составлением тщательно выверенного протокола, в котором фиксируются решения. Этот протокол подписывают председатель и все директора. После заседаний все их участники дают обратную связь. Повестка следующего заседания формируется заранее — и в соответствии с годовым планом работы.

5. Работайте над своим лидерским стилем.

Отойдя от операционного управления, собственник обычно садится в кресло председателя совета директоров. Здесь ему приходится столкнуться с непривычной ролью — теперь он уже не начальник для команды топов, а первый среди равных. Для того чтобы дискуссия была продуктивной, председатель должен не командовать, а быть модератором, давать другим высказываться, следить, чтобы участники не перебивали друг друга, задавать сильные вопросы. Поначалу собственники склонны доминировать и на заседаниях совета.

Если собственник скорректирует свой стиль, то совет директоров сможет выполнять свои функции эффективно. В то же время есть целый ряд кейсов, когда основной акционер, поработав председателем, со временем переходил на роль члена совета директоров, а на роль председателя приглашал независимого директора.

Способность не навязывать свое мнение — одно из главных качеств для председателя совета директоров. Поэтому профессиональные директора-председатели скорее производят впечатление внимательно слушающих и сдержанных, нежели агрессивных и всезнающих людей.

6. Начните сейчас.

Наконец, последний совет тем, кто задумывается о создании совета директоров — начинайте прямо сейчас. Это трудное решение. Всегда кажется, что время еще не настало, что сейчас слишком рано или слишком много операционки. Хорошее время для создания совета — любое.

Сложно лишь создавать совет в момент кризиса — неважно, внутреннего или внешнего. Задумайтесь об отходе от операционного управления бизнесом тогда, когда он показывает положительную динамику, например, оборот достиг 1 млрд руб. и необходимо выйти на новый уровень. В этом случае у вас будет время, чтобы интегрировать совет в компанию, легче преодолеть неизбежный этап «плато» и наладить систему контроля. Это даст вам возможность, передав управление менеджменту, сконцентрироваться на стратегии или со временем вообще выйти из бизнеса.

Источник: https://pro.rbc.ru


/ 06.05.2020

Анонсы событий

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров