COVID-19 vs советы директоров: Пять вопросов

COVID-19 vs советы директоров:
Пять вопросов от совета к менеджменту.

В условиях повышенной тревожности, неуверенности и последствий, вызванных коронавирусом (COVID-19), совет директоров может внести ценный вклад, чтобы помочь компании противостоять кризису и быстрее оправиться от него.

Опыт совета директоров в преодолении предыдущих кризисов и его способность сфокусироваться на долгосрочных интересах компании могут направить менеджмент на правильные действия. Вот пять задач для СД в этой ситуации.

Источник информации: NACD BoardTalk
Материал переведен АНД

 

1. Оценить степень подверженности компании кризису – в финансовом, операционном и стратегическом плане.

COVID-19 оказал значительное влияние на рынки: Apple заявила, что может не достичь своих целей по квартальной прибыли, индекс S&P 500 упал до уровня 2008 года, общий масштаб экономического влияния кризиса растет очень быстро.

Главное, что должен сделать совет директоров - оценить потенциальное воздействие на бизнес-модель компании и на ее деятельность. Следует запросить у топ-менеджмента их видение относительно потенциальных финансовых и операционных последствий для бизнеса.

Ключевые вопросы, которые стоит задать:

• Хорошо ли мы сейчас видим весь наш бизнес и его уязвимости?
• Определили ли мы главные последствия COVID-19 для компании? Каковы могут быть отложенные эффекты?
• Как мы работаем с информацией? Используем ли надежные и достоверные источники - чтобы правильно адаптировать нашу реакцию на кризис?
• Сформирован ли антикризисный штаб, в котором есть люди с нужным набором навыков и полномочий?

 

2. Определить для топ-менеджмента их роли и обязанности по реагированию на кризис.

Любой кризис – это момент истины для компании. Иногда он носит даже экзистенциальный характер. Но не все советы директоров готовы к быстрым действиям. Данные исследования по управлению публичными компаниями, проведенного NACD в 2018–2019 гг., показывали, что лишь 8% советов директоров моделировали какие-либо кризисные сценарии с руководством. Кроме того, всего менее 25 % директоров относительно недавно обсуждали кризисные роли и обязанности совета директоров и менеджмента. Сейчас советам следует провести отдельные обсуждения с топ-менеджментом, чтобы установить четкие ожидания относительно их ролей и действий в кризисной ситуации. Это поможет снизить риск нездоровой динамики взаимодействия на управленческом уровне и снизить время реагирования в случае обострения кризиса.

Вот предложения по налаживанию конструктивных взаимоотношений между советом и менеджментом по противостоянию кризису, сформулированные NACD и McKinsey.

Ключевые вопросы, которые стоит задать:

• Существует ли общее понимание между менеджментом, советом директоров и комитетами относительно их ролей и действий во время кризиса?
• Является ли работа с рисками, вызванных вирусом, постоянным пунктом повестки дня комитетов, совета и менеджмента?
• Налажены ли открытые и четкие контакты совета с менеджментом по поводу их готовности к кризису?

 

3. Обеспечить эффективную управленческую отчетность перед советом директоров в период кризиса.

Должны быть разработаны соответствующие требования к информации, которую директора ожидают получить в кризиса. Советы должны убедиться, что они получают актуальные и своевременные новости.

Ключевые вопросы, которые стоит задать:

• Установил ли топ-менеджмент те показатели, которые будет отслеживать для мониторинга последствий, эффективности предпринимаемых усилий и мер по восстановлению бизнеса?
• Установлены ли правила для передачи информации на совет директоров во время кризиса и требования к этой информации?

 

4. Оценить внутреннюю коммуникационную стратегию менеджмента.

Предоставление объективной информаций сотрудникам является ключевым фактором для снижения тревожности и бесперебойной работы компании во время любого кризиса, тем более такого, который связан с вопросами здоровья. Советы директоров должны посоветовать менеджменту четко информировать сотрудников о последствиях кризиса.

Ключевые вопросы, которые стоит задать:

• Все ли группы сотрудников охвачены во время внутренних сообщений о кризисе? Движется ли информация четко и быстро, создан ли единый центр, где сотрудники могут получить всю информацию?
• Разработаны ли требования для внутренних коммуникаций на всех уровнях организации? Как мы можем предотвратить панику – в случае ее возникновения - способную парализовать наши человеческие ресурсы?

 

5. Решить задачу предоставления точной информации внешним заинтересованным сторонам по мере развития кризиса.

Эффективные внешние коммуникации имеют решающее значение в условиях кризиса. Разработанная стратегия внешней коммуникации поможет предотвратить разрушительные сбои. Советы директоров должны следить, чтобы руководство добивалось баланса между прозрачностью для внешних стейкхолдеров, включая инвесторов, в отношении возможных воздействий кризиса и между обеспечением точности информации. Это может стать реальной проблемой, когда надо сообщать инвесторам о подверженности риску или определять, что является самым существенным риском, так как влияние кризиса может быстро измениться, если вирус разрушит еще больше рынков и регионов.

Ключевые вопросы, которые стоит задать:

• Принимая решение, какую информацию раскрывать –какой должен быть баланс между требованием к прозрачности и потенциальными новыми рисками? Нужно ли сообщать о краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных рисках немедленно? Какая информация может скорректировать наш квартальный прогноз?
• Как комитет по аудиту должен работать с внешними аудиторами, чтобы гарантировать, что процессы финансовой отчетности и аудита максимально надежны в свете быстро меняющихся условий?
• При взаимодействии с внешними заинтересованными сторонами – например, с поставщиками или клиентами - можем ли мы предложить им поддержку и внести наш вклад в общее противодействие кризису?

/ 19.03.2020