Академия АНД провела онлайн-презентацию на тему «Специфика работы независимого директора в России и странах Шелкового Пути»

На встрече обсудили, какие компетенции нужны для работы в советах директоров в России и странах региона «Шелкового Пути», как новые экономические вызовы повлияли на корпоративное управление.

Спикеры встречи:

🔹 Наталья Стрелкова, член совета директоров с опытом более 20 лет в различных компаниях, эксперт/исследователь систем корпоративного управления в IE Business School, сертифицированный директор (INSEAD Business School);

🔹 Асем Нургалиева, исполнительный директор Первого кредитного бюро, член комитета ИКТ, образования и инноваций при Президиуме НПП РК «Атамекен», со-учредитель Techno women Kazakhstan, член совета директоров;

🔹 Алексей Братановский, старший советник в Международной Финансовой Корпорации, эксперт с 23-летним практическим опытом в банковском секторе.

Модератор встречи:

🔹 Анастасия Кудрявцева, управляющий директор «Академии АНД», эксперт в области формирования компетенций членов советов директоров, фасилитатор.

1️⃣ Что важно для работы в качестве независимого директора в странах региона Шелкового пути?

🔹 Анастасия Кудрявцева:

Необходимо понимать специфику работы СД в этом регионе, динамику практик корпоративного управления и знать, как сравнивать эти практики, чтобы внедрять их в работу.

2️⃣ В чем разница в системах корпоративного управления в странах региона Шелкового пути?

🔹 Наталья Стрелкова:

Сначала коснемся вопроса, какие модели корпоративного управления вообще существуют в мире.

Есть несколько базовых моделей. Они зависят от концентрации собственности и от того, важен или не важен рынок финансирования и какой он. То есть как именно вы привлекаете капитал: через акции или через банки?

▫️ Первый вариант — англо-саксонская модель СД, одноярусная (США, Великобритания). Она хорошо работает там, где развитый рынок, то есть там, где большая доля компаний торгуются на биржах. В этих компаниях низкая концентрация собственности. В них хорошо работает та модель, которую мы все знаем, и где СД называется именно советом директоров.

▫️ Второй вариант — двухъярусная модель СД (Германия). При ней система корпоративного управления сформирована для более концентрированной собственности, когда капитал привлекается не через акции, а через долгосрочное банковское кредитование. Здесь СД состоят из двух ярусов: Правление с Председателем во главе и Наблюдательный совет для мониторинга. В него входят крупные стейкхолдеры, включая представителей трудового коллектива. Сюда же можно отнести скандинавские страны. Про них также говорят, что у них трехъярусная модель, так как некоторые ключевые решения остаются за общим собранием акционеров.

▫️ Третий вариант — опциональная модель (страны Южной Америки и некоторые страны Европы). Она много заимствует из двух предыдущих.

Страны, которые начинают внедрять систему корпоративного управления, выбирают для себя смешанную модель, стараясь найти оптимальное сочетание мировых практик с национальным стилем ведения бизнеса, законодательными и социальными нормами.

Модель корпоративного управления в России, Узбекистане и Казахстане заимствовала какие-то черты у каждой из перечисленных выше моделей. Например, в России и Узбекистане мы видим отдельные элементы из одноярусной и двухъярусной моделей корпоративного управления. Так, вхождение менеджмента в советы директоров является элементом одноярусной системы, а присутствие формального правления в менеджменте – элемент двухъярусной системы.

3️⃣ Какие сейчас есть перспективы развития? Есть ли потенциал для изменения этих моделей?

🔹 Наталья Стрелкова:

В мире считается, что есть особенности в том, как адаптируются международные практики корпоративного управления в наших странах. Это связывают, прежде всего, с важностью, которую играют личные связи и доверие в социальной жизни и бизнесе. Скажем, при выборе в совет будут смотреть не только на компетенции независимого директора, но и на то, насколько человек принадлежит к «узкому кругу» («close network» в английском варианте). Это нужно учитывать независимым директорам, если они хотят попасть в советы в этих странах и наращивать не только компетенции, но и личные связи.

🔹 Алексей Братановский:

Важно обучение не только самих директоров, но и акционеров и владельцев компаний, чтобы они понимали, что СД — не просто формальный орган управления, а орган, который фактически помогает развитию компании. Акционер должен понять, что может полностью доверять совету директоров в принятии стратегических решений.

🔹 Асем Нургалиева:

В Узбекистане, Казахстане, Таджикистане институт СД навязан больше требованиями извне. Например, аудиторами или международными консультантами. Сами акционеры в большинстве пока не чувствуют реальной потребности в создании советов директоров для повышения эффективности бизнеса.

Но сейчас тенденция идёт к тому, чтобы переложить решение части вопросов на плечи СД, так как сам руководитель или собственник не успевает решать все вопросы на всех уровнях в условиях внешней нестабильности. Слишком много чёрных лебедей и нестандартных ситуаций.

В Казахстане существование советов — это еще и историческая традиция, уходящая корнями в прошлое, когда были Курултаи и советы аксакалов. Поэтому это в нашем регионе и далеко, и близко одновременно.

Вторая тенденция именно для Казахстана — это гендерный баланс. Совсем скоро у нас вводится квота на присутствие женщин – независимых директоров в советах квазигосударственного сектора не менее 30%. В этом есть положительные моменты, так как увеличиваются возможности для вхождения именно женщин.

Что я отметила за свой опыт в качестве независимого директора, советы директоров сталкиваются с такой проблемой, когда по стандартам корпоративного управления одной страны вопрос находится в компетенции СД, но фактически у него нет возможности влиять на решение в такого рода вопросах или его администрировать. Например, такая ситуация происходит со списанием кредитов или выдачей небольших сумм кредитов для сотрудников на потребительские нужды. Ненужная опция для СД при небольших суммах.

Вопросы, которые не может администрировать совет директоров, должны постепенно уйти из его компетенции.

4️⃣ Как следует подходить к обучению акционеров, в том числе если акционер — это государство?

🔹 Алексей Братановский:

Этот процесс должен идти путем информирования о пользе СД и дальнейшем развитии компании с его помощью. Также здесь играют роль и общие требования к корпоративному управлению, которым необходимо следовать и которые являются базисом, основой. А дальше нужно на примерах показывать пользу СД, которую они приносят компаниям, чтобы уже перейти к их практическому внедрению.

🔹 Наталья Стрелкова:

сть два направления – учить тех, кто принимает решения и тех кто вырабатывает решения. Надо понимать, какие люди фактически вырабатывают решения, предлагаемые для утверждения. Обычно это какие-то структуры внутри государственной системы управления. Я встречала, что в зависимости от того, какой узкий тренинг эти люди проходили, такая система управления и была сформирована.

🔹 Асем Нургалиева:

Так как с недавнего времени появились новые вызовы — инфляция, пандемия, кризисы, владельцам нужны новые специалисты для того, чтобы компания могла отвечать этим вызовам (hr, ИТ, эксперты в области цифровой трансформации). По этой причине привлекаются сторонние консультанты, так как собственник вынужден заниматься в том числе антикризисными оперативными вопросами и не в состоянии самостоятельно решать и стратегические вопросы.

Именно это формирует потребность в специалистах в СД и в самом создании cовета. Таким образом собственник приходит к выводу, что совет директоров необходим для дальнейшего устойчивого развития бизнеса.

О программе «Независимый директор. Silk Road»

/ 23.08.2022

Присоединяйтесь к нам в соцсетях и мессенджерах
чтобы получать полезные материалы и свежие новости про корпоративное управление

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров