Когда резко меняется ландшафт и условия, в которых развивается бизнес перед советами директоров возникает большое количество вопросов, касающихся корректировки стратегических планов развития. Вокруг появляется множество переменных, которые будут влиять на тот или иной стратегический сценарий, развилок становится больше. Но неопределенность тоже можно структурировать.
Об этом рассказали авторы Хью Дж. Кортни, Джейн Киркленд и С. Патрик Вигери в материале, подготовленным для McKinsey.
Вашему вниманию предлагаем методологию «4 уровня неопределенности», которая, мы надеемся, позволит приручить хаос.

***

В идеальных условиях, директора, работающие над стратегией, имеют целый арсенал мощных аналитических инструментов и могут достаточно точно предсказать будущее любого бизнеса, чтобы выбрать для него четкое стратегическое направление.
Часто факторы неопределенности недооценивают. Приходится отходить от строгих принципов стратегического планирования и основывать решения на интуитивном чутье.

Четыре уровня неопределенности

Неопределенность, которая остается после проведения тщательного анализа, - это то, что мы называем остаточной неопределенностью - например, результат продолжающихся регуляторных дебатов или потенциал новой технологии, находящейся в разработке.

На практике мы обнаружили, что остаточную неопределенность, с которой сталкивается большинство лиц, принимающих стратегические решения можно разделить на четыре уровня.

Уровень первый: ясное будущее

На этом уровне остаточная неопределенность минимизирована. Чтобы сделать прогноз достаточно стандартных инструментов стратегии: исследование рынка и возможностей конкурентов, анализ цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера, модель DCF.

КАК С ЭТИМ РАБОТАТЬ:

В предсказуемой среде большинство компаний чувствуют себя как рыбы в воде и легко адаптируются к изменениям. Функция стратегического анализа сводится к прогнозированию будущего ландшафта отрасли и оценки конкурентной среды. Разработка стратегии выглядит как серия беспроигрышных шагов.

Однако именно на этом уровне таится масса подводных камней. Ведь в стабильных условиях всегда найдется ряд компаний, которые меняют отрасль, увеличивая неопределенность.

Пример ночной доставки Federal Express
Когда компания вышла с этим продуктом на стабильный рынок первого уровня, стратегия FedEx фактически существовала в зоне неопределенности третьего уровня. На тот момент можно было только в общих чертах предсказать потенциальный спрос на ночную доставку. Для других игроков рынка FedEx создала неопределенность второго уровня. Решение FedEx вызвало у них два вопроса: успешна ли стратегия доставки в течение ночи? Стоит ли предлагать аналогичные услуги, чтобы оставаться жизнеспособным? Со временем отрасль вернулась к неопределенности первого уровня, но с принципиально новой структурой. Подход FedEx окупился, заставив остальные компании адаптироваться к новому спросу на ночные услуги.

Уровень второй: стратегические альтернативы

Будущее можно описать как один из нескольких дискретных сценариев. Нет возможности определить с помощью анализа, какой из сценариев реализуется. Примером могут служить изменения в нормативной или законодательной сфере.

Пример
В 1995 американские провайдеры междугородной телефонной связи начали разрабатывать стратегии выхода на местные рынки телефонной связи. Законодательные акты, которые позволили бы операторам реализовать стратегию выхода, находились на рассмотрении Конгресса. Будет ли закон принят и как быстро никто не знал. Никакой объем стратегических данных не позволил бы операторам дальней связи предсказать эти результаты.

КАК С ЭТИМ РАБОТАТЬ:

Стоит сфокусироваться на анализе остаточной неопределенности в виде триггерных точек для отрасли. Для каждой стратегической альтернативы есть своя вероятность реализоваться, а значит, и модель оценки должна быть своя. Если на первом уровне неопределенности «акулы» бизнеса её увеличивают, то на втором - участники рынка стремятся создать порядок из хаоса и стабилизировать отрасль, обрастая арсеналом для быстрой смены курса.

Уровень третий: диапазон стратегических альтернатив

На третьем уровне можно определить целый диапазон потенциальных альтернатив, а количество ключевых переменных для принятия решения ограничено. Компании из развивающихся отраслей или выходящие на новые географические рынки часто сталкиваются с неопределенностью третьего уровня.

Аналогичные проблемы существуют для компаний в технологически ориентированных областях, где сложно прогнозировать потенциал новой технологии и прибыльность инвестиций.

О том как перейти на стратегический уровень управления бизнесом:
с позиции топ-менеджера – в совет директоров на программе профессиональной трансформации «Независимый директор»

Пример
Представьте, что европейская компания по производству потребительских товаров решает, выводить ли свою продукцию на индийский рынок. Лучшее из возможных маркетинговых исследований может выявить только широкий диапазон потенциальных уровней проникновения - скажем, от 10 до 30 процентов - и в этом диапазоне не будет очевидных сценариев, что очень затруднит определение уровня скрытого спроса.

КАК С ЭТИМ РАБОТАТЬ:

Анализ третьего уровня подобен анализу второго уровня: необходимо определить набор сценариев, и анализ должен быть сосредоточен на триггерных событиях для рынка. Однако на третьем уровне разработка стратегических альтернатив не так проста. Сценарии редко содержат конкретику и точные прогнозы. Выявить эти сценарии - настоящее искусство.

Есть несколько общих правил для проработки альтернатив:

  • Во-первых, разработайте ограниченное количество альтернативных сценариев - сложность жонглирования более чем четырьмя или пятью вариантами сценариев обычно затрудняет принятие решений.
  • Во-вторых, избегайте разработки повторяющихся сценариев, которые не имеют уникальных последствий для принятия стратегических решений.

Если на втором уровне лидеры рынка пытаются снизить уровень неопределенности за счет собственных преимуществ, то на третьем уровне они просто пытаются двигать рынок в общем направлении.

Пример – разработка стандартов для операций с электронными деньгами.
Mondex International, консорциум поставщиков финансовых услуг и технологических компаний, пытается установить стандарты электронных денег.
Его лидерская позиция подкреплена крупными инвестициями в разработку продукта, инфраструктуру и пилотные эксперименты, призванные ускорить адаптацию рынка и клиентов. В отличие от них, региональные банки лишь стремятся подстроиться под эти стандарты, чтобы иметь возможность предлагать своим клиентам электронные услуги.

Четвертый уровень: Полная двусмысленность

На четвертом уровне будущее практически невозможно предсказать.
В отличие от ситуаций третьего уровня, невозможно определить диапазон стратегических альтернатив и идентифицировать, а тем более предсказать все соответствующие переменные, которые будут определять будущее. Тем не менее они существуют.

Пример
Компании, рассматривавшие возможность крупных инвестиций в Россию в 1992 году, столкнулись с неопределенностью четвертого уровня. Они не могли предсказать законы или нормативные акты, которые будут регулировать права собственности и транзакции, жизнеспособность цепочек поставок и спроса на ранее недоступные потребительские товары и услуги. Такие потрясения, как политическое убийство или дефолт валюты, могли повернуть всю систему к совершенно непредвиденным результатам.

КАК С ЭТИМ РАБОТАТЬ:

Анализ ситуации на четвертом уровне должен быть очень качественным. Тем не менее важно избегать желания начать «рубить с плеча» и действовать инстинктивно. Вместо этого директорам необходимо структурировать то, что они уже знают и то, что можно узнать.

Что следует сделать, если сложно построить точный прогноз:

  • Найдите закономерности развития рынка, ранние рыночные индикаторы и бенчмарки с аналогичных рынков
  • Найдите благоприятные и неблагоприятные индикаторы, которые позволят отслеживать эволюцию рынка с течением времени и адаптируйте свою стратегию по мере появления новой информации
  • Посмотрите на смежные рынки в ситуациях четвертого уровня, определите ключевые характеристики успешных и не успешных игроков
  • Не зацикливайтесь на уже проработанных сценариях и корректируйте их всякий раз, когда появляются новые данные
  • Помните, что ситуации четвертого уровня являются переходными, и большинство из них быстро перейдет к третьему и второму уровням

Поскольку ни один игрок не может априори иметь самую выигрышную стратегию, роль лидеров рынка заключается в формировании стандартов отрасли, которые будут координировать стратегии других игроков и вести рынок к более стабильному и благоприятному исходу.

Пример
Махатхир Мохамад, премьер-министр Малайзии, пытается определить будущее медиа-индустрии в Азиатско-Тихоокеанском регионе.
Не определены потенциальные продукты, игроки, уровень потребительского спроса и технологические стандарты. Правительство Малайзии пытается навести порядок в этом хаосе, инвестировав не менее 15 миллиардов долларов в создание инфраструктуры для развития отрасли и условий для привлечения зарубежных компаний. Благодаря этим инвестициям, Мохамад получил более 40 малазийских и иностранных участников рынка, включая Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle и Sun Microsystems.

ВЫВОДЫ:

Изложенный подход предлагает систематизировать неопределенности. С одной стороны, это позволяет компаниям судить, какие аналитические инструменты могут помочь принимать решения на различных уровнях неопределенности. В более широком плане структура позволяет директорам принимать самые сложные решения предлагая более полное и детальное понимание неопределенности, с которой они сталкиваются и ее последствий для стратегии.

Перевод
Анастасия Кудрявцева, по материалам mckinsey.com

О том как перейти на стратегический уровень управления бизнесом:
с позиции топ-менеджера – в совет директоров на программе профессиональной трансформации «Независимый директор»

На программе вы:

  • Узнаете, как топ-менеджеру начать карьеру в совете директоров
  • Получите профессиональные компетенции и вектор развития карьеры за пределами своей компании
  • Пройдете серьезную подготовку и разберете все аспекты работы советов директоров и независимого директора
  • Усилите профессиональный нетворк с директорами-единомышленниками

/ 21.08.2020

Присоединяйтесь к нам в соцсетях и мессенджерах
чтобы получать полезные материалы и свежие новости про корпоративное управление

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров