НЕЭФФЕКТИВНЫЙ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ: КАК РАСПОЗНАТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ?

Вам знакома ситуация, когда по внешним признакам совет директоров выглядит сильно – имеет в составе независимых директоров, регулярно проводит заседания, принимает решения, но при этом влияет на бизнес слабо? Такой совет, при котором в компанию регулярно прилетают «черные лебеди» - и не из внешней среды, а из собственной, внутренней?

Конечно, «церемониальные» или формально созданные советы существуют. Такие советы с самого начала и не предполагаются рабочими. Они создаются для выполнения внешних требований, а ось принятия решений проходит по прямой линии между акционерами и менеджментом. Такие советы порой встречаются на постсоветском пространстве в силу исторических причин.

Но в частных компаниях ситуация иная. В недавнее время мажоритарные акционеры средних и средне-крупных компаний стали создавать советы директоров – чтобы привлекать внешнюю экспертизу, делать компанию более устойчивой, готовить ее для собственного отхода от дел. И такие советы директоров - созданные часто «по наитию» - иногда могут «просмотреть» важные моменты и нанести ущерб бизнесу. Но работа подобных советов поддается настройке – при наличии доброй воли, конечно же.

Неэффективный совет не тот, в котором присутствуют напряжение, конфликты, случается разговор на повышенных тонах, встречи которых зачастую нерегулярны и т.д., а тот, который несмотря на свою работу, оказывает недостаточное влияние на компанию и менеджмент.

• Такой, после заседания которого, менеджмент не выходит со списком новых вопросов, требующих решений, инсайтами и новыми идеями;
• Такой, который не дал появиться в компании стратегической цели, миссии, работающим ценностям и четким стратегиям по достижению целей;
• Такой, несмотря на работу которого, в компании отсутствует позитивная динамика в результатах;
• Такой, при котором работа менеджмента не становится дисциплинированнее и структурнее.

Говоря простым языком, Совет директоров – это технология принятия решений по стратегическим вопросам. И как любую технологию, ее можно и нужно совершенствовать. Для этого, как пазл, надо сложить несколько составляющих.

1. СОСТАВ СОВЕТА

«Главное – окружить себя правильными людьми». «Привлечь тех, кто умнее вас». Все эти тезисы применимы к составу совета директоров. Сложно переоценить сделанные ошибки на этапе формирования совета.

• Представьте, что вы пригласили в совет в качестве независимых директоров статусных «звезд», но им с вами не интересно…
• Позвали умудренных бизнес-аксакалов, но они сидят и молчат...
• Или активных действующих топ-менеджеров, которые набивают свои шишки на ваших задачах…

Главный критерий прост – приглашать в качестве независимых директоров людей тех, у кого акционер и топ-менеджмент может чему-то научится.

Таких, которые:

• «съели в своем деле не одну собаку»;
• готовы открыто делиться своим опытом и знаниями;
• при этом имеют время и могут вовлеченно работать на ваши задачи.

Формула успеха при подборе независимых директоров: опыт + готовность и способность им делиться + вовлеченность и интерес к вашему бизнесу.

Что касается компетенций независимых директоров, то их перечень отличается друг от друга в зависимости от бизнеса, но как правило, в совете директоров частной компаний чаще всего встречаются финансист, стратег/предприниматель и эксперт в кадровых вопросах. В последнее время также возрос запрос на подтвержденный опыт в области цифровой трансформации.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ

К совету в полной мере подходит фраза, что стиль и формат дискуссии не менее важны, чем предмет дискуссии.

• Если вы заранее, в начале года составили график своих встреч до конца года, это поможет распределить во времени все значимые вопросы;
• Если вы не переносите своих заседаний, вы подаете пример дисциплины топ-менеджменту;
• Если вы наладили работу комитетов, ваше внимание и влияние на бизнес будет глубже, а каждый рассматриваемый вопрос на совете будет лучше подготовлен;
• Если вы на каждом заседании рассматриваете не только операционные результаты, но и стратегические вопросы, то неизбежно у вас появится и долгосрочная повестка – которая позволит заглянуть за горизонт сегодняшних событий;
• Если вы добьетесь, что дискуссия на совете будет хорошо структурирована и сфокусирована, то избежите конфликтных ситуаций и создадите пространство, где идеи, предложения, нестандартные вопросы независимых директоров смогут проявится в нужной степени.

Организовать такую деятельность совета – особая работа, поэтому часто привлекают независимого председателя, чтобы он смог наладить ее. Нужен и секретарь совета – обеспечить документы в срок, подготовить юридическую информацию и тд.

3. ФОКУС ВНИМАНИЯ

Мало собрать звезд и договориться о количестве встреч. Важно «внимание к главным вещам» - направить внимание совета на вещи, которые действительно важны. А таковыми для совета в первую очередь являются вопросы, не связанные с операционной деятельностью. Их несколько, вот ключевые:

• Убедиться, что компания знает, в каком направлении движется, что у нее и у менеджмента есть сформулированные, как минимум среднесрочные (3-5 лет), оцифрованные цели;
• Убедиться, что компания имеет стратегию движения к этим целям, и ее годовые бюджеты, текущие планы, новые проекты – все находится в рамках этих целей;
• Убедиться, что компанию возглавляет генеральный директор, чьи профессиональные компетенции и личные качества соответствуют поставленным задачам и у которого в свою очередь, есть правильно замотивированная и профессиональная команда;
• Убедиться, наконец, что в компании действительно применяются механизмы работы с операционными рисками, настроены и работают службы внутреннего контроля, аудита, а вся финансовая информация нужным образом верифицируется.

Ответьте себе – имеет ли все вышеперечисленное место? Если нет – время брать на себя инициативу: начинать разработку стратегии, внедрять механизмы контроля, принимать решения по управленческой команде.

Состав, организация его работы, фокус внимания – ключевые факторы, наладив которые, совет сможет проявить свою мощь. Совет, который открыто смотрит в лицо стратегическими проблемам, принимает сильные решения, доводит их до конца и держит внимание на долгосрочном успехе компании, в полной мере можно назвать эффективным.

Игорь Розанов,
Директор «Академии АНД»

/ 30.07.2020