Статья Святослава Бирюлина, Спикера курса АНД - МГУ «Независимый директор»

Почему материальная мотивация не работает. Никогда.

Верить, что менеджеры за бонус разовьют вашу компанию – все равно, что надеяться, что ребенок сам выучится играть на скрипке за новый iPhone. Мы не против мотивации. Мы против того, чтобы мотивация использовалась как единственный инструмент управления. Того, что мы называем «управленческой импотенцией».

Маркетолог Алиса увлеченно рассказывала о преимуществах плинтуса, который их компания с понедельника вводила в ассортимент. Но менеджер по продажам Егор слушал ее вполуха, отвечая в WhatsApp своей новой девушке (грудь – что-то с чем-то!). Он давно все посчитал. Его бонус зависел от выполнения плана по марже. Проданный квадратный метр ламината добавлял к его ежемесячной марже 3 рубля, линолеума – 2 рубля, плинтуса – 6 копеек. Да и самого плинтуса на рубль ламината продавалось в лучшем случае копеек на 20. Так что пусть Алиса сама и развивает этот плинтус. Или гендиректор. Лично ему, Егору, это было неинтересно.

Сотрудница госбанка Ада знала, что у нее есть KPI – 3 минуты, чтобы обслужить клиента. И за этим следит электронная система. Если клиент задерживался около ее стойки дольше, ее бонус начинал таять. И потому фразы «для этого надо позвонить в колл-центр» и «это нужно сделать на сайте» стали главными в лексиконе Ады в последнее время.

Гендиректор Эдуард делал вид, что играет с шестилетней дочкой Машей в куклы. Маша очень хотела поиграть с папой, и Эдуард добросовестно притворялся, но мысли его были далеко от кукол. Как же так, думал он. Ведь у всех его топов есть KPI, он лично их разрабатывал. И у них от этих KPI охрененные бонусы! Но эти с..и опять про…ли квартальный план, и Эдуарда ждет жесткий разговор в понедельник с Геной, владельцем бизнеса. А Гена начисто лишен чувства юмора.

Мотивация как религия

Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы – в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы непоколебимо верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. «Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!», чешут в затылке управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.

Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения – вполне рабочая, и мы нередко помогаем компаниям с этим. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом. Вместо того, чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей – подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».

Человеческая природа

История XX века ясно показала – любые меры воздействия на человека, противоречащие его природе, рано или поздно ведут к провалу. Когда нас самих, управленцев, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы обычно произносим нечто высокопарное, говоря о личностном росте или социальной ответственности. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзии, будто они, словно питекантропы, готовы, урча, биться за каждый лишний рубль. Мы плохо выучили свой менеджерский урок, этот вопрос давно и хорошо изучен, главная ценность любого наемного сотрудника – стабильность. И чем больше бонусов мы нахлобучиваем на сотрудника, тем круче идем против его природы. Это не значит, что в компании должно быть всеобщее благорастворение воздухов, и все должны работать за одни оклады. Но использовать ТОЛЬКО мотивацию как инструмент воздействия – лишь ввергать сотрудников в дискомфорт, без всякой пользы для бизнеса. Всем сотрудникам, даже дворникам, нужны как минимум первые 4 этажа пирамиды Маслоу, а мотивация дает им только один.

Ричард Талер в 2017 году получил Нобелевскую премию за то, что доказал, что homo sapiens не рациональное существо. Человек – не калькулятор, и не просчитывает большинство решений. В том числе человек готов сделать ради денег гораздо меньше, чем принято думать. Но мало кто из управленцев знаком с трудами Талера, и мы продолжаем верить, что наших рядовых сотрудников очень бодрит перспектива получить в конце месяца на пару тысяч больше.

Еще о природе – лишь 15% человек, по некоторым оценкам, готовы делать больше, чтобы получить больше. Оставшиеся 85% готовы получать столько же, делая меньше. Запомните эту цифру, она пригодится нам позже.

Цель и задача

Совещание по итогам месяца. Картина привычная - в последнюю неделю месяца склад работал до 3-х утра, менеджеры «рвали план». Зато в первую неделю нового месяца на складе тишина, впрочем, и на счетах тоже. Клиенты не распродали то, что втюхали им менеджеры, и платить им нечем. «Рвали план», однако, не все. Трое, наоборот, тормозили отгрузки. Они еще числа 25-го поняли, что вряд ли перепрыгнут заветные 85% плана, после которых начнется их бонус, и сделали все, чтобы перенести отгрузки на следующий месяц.

Выполнение плана по марже – это цель. Повышение производительности – цель. Снижение текучки – тоже. А цель – это задача, которая может быть решена различными путями. Например, ту же маржу можно получить продавая много, но дешево, а можно – мало, но дорого. Предприниматели почему-то свято верят, что положив менеджерам бонус за выполнение плана по марже, они направят их по второму пути. Но опыт всей страны в последние 10 лет доказывает обратное – маржа всюду падает, а из всех продуктов в ассортименте менеджеры весело продают только то, что стоит дешево и/или продается само. 

Почему? Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся». Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте – они достигнут ее только самым простым и коротким (для себя лично) путем. Цели можно ставить директорам, начальникам, но не рядовым бандерлогам, которые мечтают побыстрее закончить день и уйти домой.

Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель, и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем – будьте уверены, он так и поступит.

Управление через мотивацию – передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.

В большинстве компаний рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными по объему полномочиями. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т.д. Что еще ужаснее – это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Люди, вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если рядовые балбесы решают, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т.д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес?

Первое правило мотивации

Первое правило мотивации – ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи – получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска – получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает – забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т.д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с чего, спрашивается? Мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.

Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше или изготавливать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес – это плановое хозяйство. Менеджер по продажам или рабочий в цеху должны делать не больше. Они должны делать столько, сколько нужно. А сказать сколько именно им об этом должны вы. Или это все-таки не ваш бизнес? Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? Ваше производство?

KPI

«Вы ничего не понимаете в продажах!!!», – кричал Виктор, идя алыми пятнами от гнева. «Не кричите на меня, молодой человек», – холодно отвечала ему Эльвира, финансовый директор. «Понимать в продажах – это ваша, юноша, задача, вы ведь у нас, вроде, коммерческий директор». «Да, я!», – кричал пятнистый Виктор, – «И мне нужен бюджет на обучение сотрудников! Который я согласовывал! Без него я не выполню план продаж! Моим сотрудникам нужен тренинг!». Эльвира спокойно смотрела на него поверх очков. «Вы, Виктор, план за сентябрь выполнили? Нет? Так какой вам тогда бюджет на обучение? Вот выполните план – я вам его и выделю!». Виктор в гневе раскрутил ручку с логотипом, и бессмысленно проводил взглядом вылетевшую из нее пружину. «Но я без обучения не выполню план! А у меня бонус от него зависит!», – выпалил он. Эльвира сняла очки, – «А у меня бонус от экономии средств».

KPI в компаниях обычно устанавливают по отраслевому принципу. Ты у нас за продажи? Будет тебе бонус от продаж. Ты за закупки? Ну, закупай дешевле, вознаградим. Ты финансист? Зорко стереги бюджет, и тебе воздастся. В итоге топ-менеджеры, как персонажи Крылова, тянут компанию в разные стороны, и вечно склочничают на совещаниях. А их директор, Эдуард, вместо того, чтобы играть с дочкой, наживает язву.

Что делать?

Рецепт прост в изложении, но сложен в исполнении. Плохая новость – придется чертовски много работать.

Во-первых, нужно вспомнить, что у менеджмента 4 функции – планирование, организация, мотивация и контроль. И прежде, чем переходить к третьей и четвертой, нужно добросовестно выполнить первые две. Перестаньте швыряться бонусами направо и налево. Сядьте и тщательно спланируйте работу своей компании, и организуйте процессы. Сказать легко, а на реализацию уйдут годы. Но другого пути нет.

Во-вторых, разработайте стратегию. Любые KPI без стратегии принесут больше вреда, чем пользы. Только стратегия позволит установить приоритеты во всех видах деятельности, которые позволят вам сфокусировать усилия топ- менеджеров на самом главном. А заодно и замотивировать.

В-третьих, убедитесь, что ни у кого из рядовых сотрудников в вашей компании больше нет «целей». Убедитесь, что перед ними поставлены задачи, причем соответствующие стратегии (см. выше). Менеджер по продажам не должен сам решать, куда ему сегодня звонить, кому, почём и что предлагать. Ему это на утренней планерке должен сказать РОП. А РОПу на еженедельном совещании об этом должен сказать коммерческий директор. А у того должен быть согласованный план работ в соответствии со стратегией. Каждый сотрудник в компании должен работать над своими задачами, которые стоят у него в плане. А план должен вытекать из стратегии.

Откуда берутся продажи, следствием чего они являются? Следствием действий – звонков, отправки КП, командировок и т.д. Если вы управляете продажами через бонусы, вы пытаетесь контролировать только результат. А надо – процесс. Не надейтесь, что ваши менеджеры по продажам за свои жалкие бонусы приведут вас на обложку Forbes. Убедитесь, что ваши стратегические цели не просто провозглашены – что они разбиты на проекты, проекты – на подпроекты, подпроекты – на задачи, и что каждая задача максимально четко и без вариантов поставлена перед конкретным исполнителем. Это и называется «управлять бизнесом» - по крайней мере в моем понимании. Я сам много лет был директором и совершил множество ошибок, веря во всесильную мотивацию. Но я извлек урок из этого горького опыта. Я верю в менеджмент как в системное управление. В самом творческом бизнесе должна быть система, соответствующая его целям и задачам. И когда я создал свою консалтинговую компанию, я решил, что в первую очередь буду помогать клиентам стать системнее. Компания росла, услуги добавлялись, но главное осталось неизменным – мы за системный подход.

Святослав Бирюлин
Спикер курса АНД - МГУ «Независимый директор» 
Генеральный директор компании Sapiens Consulting

/ 03.04.2018