Многие российские собственники хотели бы отойти из управления как Джек Ма – спланированно и эффектно, передав дело в надежные руки. Однако чаще получается, как у Сергея Галицкого – внезапная продажа и обескураженные сотрудники. Что же будет основой успешного выхода основателя из бизнеса?

Все знают: каждую компанию движут вперед идеи и «харизма» предпринимателя. Но не только они. Основатель хорошо понимает, что «новая нефть» – это знания и целенаправленно инвестирует в свое развитие: общается с другими собственниками, учится в бизнес-школах, участвует в акселераторах, много ездит за рубеж.

Как прогрессивный человек, предприниматель стремится привить «любовь к знаниям» и команде: отправляет топ-менеджмент по своим следам на МВА, организует корпоративные тренинги, приглашает консультантов и тд.

Но тут кроется подвох: одно дело учиться «за свои», как владелец, и совсем другое – «за чужие». Назад в компанию топ-менеджеры приносят не то, что ожидал собственник, а то, что, условно, было им интересно самим. Носителем движущих вперед знаний остается основатель.

Тем не менее, отучив менеджмент, предпринимателю представляется, что его команда готова к ответственности за результат. Эти ожидания проявляются, лишь только он делает шаг в сторону от операционного управления.

Недавнее исследование АНД среди владельцев бизнеса показало: мысли об этом возникают у них примерно к десятому году существования компании. Бизнес стал успешен, но основатель задумался над своим главным вопросом – прикован ли он к своему бизнесу навсегда, как «раб на галерах» или есть и другие возможности в жизни? Тот же Джек Ма отошел от ручного управления «Алибабой» на 13-й год ее существования и увлекся филантропией.

Часто эти раздумья совпадают с этапом «плато», когда стартовая бизнес-модель, подкрепленная харизмой и знаниями основателя, подходит к концу. Это сигнал: на смену предпринимательской культуре — «больше быстрых побед!» — должны прийти системные компетенции – в области стратегии, финансового контроля, менеджмента, управления персоналом.

Если владелец не сумеет привить компании системных знаний – это серьезнейший риск. К самостоятельному путешествию менеджмент готов не всегда. Ряд зарубежных исследований показывают: при передаче управления от основателя к преемнику результаты компании часто ухудшаются. В России подтверждает этот тезис недавняя продажа ритэйл-компании Sela.

Иногда, видя, что что-то идет не так, владелец, уже сделавший шаг в сторону от управления, снова берется за штурвал, не имея уже большого желания это делать. К сожалению, и здесь есть свежий пример действий предпринимателя в такой ситуации: продажа «Магнита» его основателем.

Что можно рекомендовать владельцу, заинтересованному с одной стороны, в системном и развитии знаний внутри команды, а с другой – в ее самостоятельности? Чтобы компания могла успешно работать и без его непосредственного участия?

  1. Создайте совет директоров или консультативный совет, пригласив в него внешних экспертов – тех, что ранее работали на ведущих позициях в компаниях уровня на уровне или выше вашей. Такие люди на рынке есть, их мотивация – в самом статусе члена совета директоров и в собственном профессиональном развитии. Сегодня такие реальные советы создают компании с оборотом от 1 млрд рублей: в области FMCG, логистики, производства, ритэйла.
  2. На совете уделите отдельное внимание вопросам будущего: формализуйте стратегию, политику финансового контроля и особо - HR-вопросы: какие знания/навыки и как мы хотим развивать в компании, как создать условия для удержания ключевых сотрудников, какой кадровый резерв нам нужен и тд. Хорошей практикой будет создать специальный соответствующий комитет по кадрам при совете директоров.
  3. После этого спланируйте систему развития компетенций – как используя ресурс самих экспертов, работающих в совете, так и выбирая внешние программы. Внешние эксперты могут стать менторами ключевых топов в компании: финансиста, эйчара, коммерческого и даже вашего преемника на операционном посту – наемного генерального директора, так как имеют соответствующие компетенции. Профессиональный рост сотрудников станет значительно быстрее, так как общение ментора со своим визави, как правило, происходит регулярно, несколько раз в месяц.

При этом не стремитесь решить все эти вопросы «на раз» — они требуют скрупулезной работы не менее чем год-полтора, пока не станут видны первые результаты.

Статья опубликована на сайте Executive 1 октября 2019 года: https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1991292-bez-prava-na-oshibku-3-soveta-tem-kto-zadumyvaetsya-o-vyhode-iz-biznesa


/ 08.10.2019

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров