«Если я созрел создать такую управленческую систему, то в огромной степени это прошито репутацией всех людей, которые об этом договорились. И если я пойду в какой-то момент против их рекомендаций, «знаете, что-то я передумал», – это будет иметь такие же последствия, как если бы я нарушил юридический договор»

Владелец компании «БиоВитрум» Владимир Цимберг придумал форму социального контракта с независимыми директорами. Его наблюдательный совет вырабатывает рекомендации, которые обязательны к исполнению всеми в компании, в том числе владельцем.

«Ловушка основателя»

Компания «БиоВитрум» основана в 2001 году и с тех пор успешно работает на рынке производства и дистрибуции медицинского оборудования. Впервые в «БиоВитрум» задумались об органе, схожем по функционалу с наблюдательным советом, четыре года назад. Несмотря на успешное развитие, Владимир Цимберг, по собственному признанию, чувствовал себя «рабом на галерах».

«Я столкнулся лицом к лицу с типичным вопросом предпринимателя, создавшего и долгое время управляющего компанией: что лучше – подохнуть на галерах или оставить галеру тонуть?»

Цимберг говорит о классической ловушке основателя бизнеса, о которой так или иначе упоминают многие участники нашего обзора: предприниматель не в силах выйти из операционного потока, поскольку «понимает бизнес лучше всех», компания и объем задач при этом растут, но физических сил справляться с ними уже не хватает. Все это идет бок о бок со страхом перемен.

Тем не менее, к тому моменту компания уже имела достаточно профессиональный, обученный наемный менеджмент. Владимир стал замечать, что по многим вопросам сам тормозит ее развитие. Надо было решаться на изменения.

«На самом деле, там есть еще один страх, самый ключевой для этой картинки – страх вообще задаться этим вопросом и копнуть вот это все. Потому что все боятся, копнешь – потом лопату не отмоешь. Вот я копнул, в результате полной ложкой и черпаем».

Социальный контракт

Для создания наблюдательного совета Владимир пригласил своего знакомого — Виктора Пеппи, предпринимателя и топ-менеджера из дистрибьюторской компании. Чем именно совет должен был заниматься, кто должен в него входить – никто из них еще не знал. Была лишь потребность что-то начать делать с этим «коктейлем страхов».

«Мы примерно год собирали информацию, что это такое вообще – совет директоров в частном бизнесе, просканировали опыт всех, до кого могли дотянуться, пришли в АНД».

Выяснилось, что сама идея наблюдательного совета предполагала распределение полномочий между владельцем, советом и менеджментом. Написали Положение о совете, приказы о назначении его членов. Юридически обязывающие изменения вносить не стали.

Ключевым компонентом стал «социальный понятийный контракт»: все решения наблюдательного совета зачитываются как рекомендации, но обязательны к исполнению менеджментом. Председателем совета стал Виктор как внешний директор, а Владимир – основной акционер — остался генеральным директором.

Сложилась интересная ситуация. Владимир Цимберг оказался как бы в «двух тапочках», то есть в двух ролях, конфликтных друг другу. Внутри наблюдательного совета он, как член совета, обсуждает стратегическое развитие бизнеса и ставит задачи менеджменту. Но выходя с совета, он снова «переобувается в генерального директора»: каскадирует поручения вниз по иерархии и отвечает перед советом за их исполнение!

«Главное, что совет не может выписать мне белые тапочки или принести черную метку. В этой ситуации я полностью сохраняю контроль»

На чем же основана эта схема, которая работает в компании уже три года? Что она приносит собственнику и компании?

«Это исполнение моей же воли. Я отдаю часть полномочий в другие руки. Если бы я хотел сохранить за собой всю волю, я бы эту историю не затевал. Так и остался бы классическим директором-собственником, который «что-то делает и земля дрожит». Наша же конструкция завязана на репутации всех нас, это договоренность на берегу».

Похоже, такая конструкция работает, несмотря на отсутствие ее юридического оформления.

Сам себе HR

В начале работы наблюдательный совет сформулировал собственные задачи. Первая – определить дальнейшее стратегическое развитие компании. Вторая – развить качество управления внутри. Третья – более тщательно анализировать все возможные финансовые риски.

«В каждой из этих областей я что-то знаю, но погрузи меня только в какое-то одно направление, вряд ли я смогу там быть полезен. Мне удалось собрать профессионалов, кто мог помочь по каждому направлению. Эти люди возглавили соответствующие Комитеты – по финансам, исполнительный Комитет и Комитет по стратегии».

В наблюдательном совете компании шесть человек. Четверо членов наблюдательного совета – независимые директора, которые не имели никакого отношения к компании, да и вообще к отрасли медицинского оборудования, в которой работает «БиоВитрум». Еще два члена наблюдательного совета – генеральный и коммерческий директора.

Кандидатов в наблюдательный совет искали по рекомендациям товарищей по учебе и через деловых партнеров. Услугами кадровых агентств не пользовались принципиально, и сами провели 12 собеседований.

Почему наблюдательный совет, на взгляд Цимберга, лучше консалтинга? Консолидированная экспертность значительно более ценна, чем разделенная по отраслям.

«Если вы возьмете у того же McKinsey все их практики одновременно и попросите их собираться раз в квартал, то, наверное, это будет что-то подобное наблюдательному совету. Но финансово, я подозреваю, это будет совершенно убийственно. А если будете собирать консалтинг из разных агентств и провайдеров, то не соберете еще и логистически. Мы же приобрели совокупную экспертность»

Независимые члены совета получают фиксированную плату за участие в каждом заседании. Бонусов от прибыли по итогам года участникам не выплачивается. Существует договоренность о том, что пока решения наблюдательного совета не приведут к какому-то прорывному для компании финансовому результату, бонусов нет. Если приведут – вопрос будет обсуждаться с собственником. Такой подход к мотивации, кстати, типичен для основной части опрошенных компаний.

«3 года — существует наблюдательный совет в «БиоВитрум». 3 комитета — работают с момента его основания. 4 независимых директора, включая Председателя, — входят в Совет. 6 человек — участвуют в совете»

Можно сказать, у независимых директоров «БиоВитрум» в основном профессиональная, а не финансовая мотивация. Их задача – помочь в развитии относительно молодой компании с амбициозными целями. За три года ни один человек в совете не сменился.

«Взросление персонажа вместе с идеей»

Какие результаты принесла работа совета владельцу? Главное – помогла повысить управляемость компании.

«БиоВитрум» поднимается на совершенно новый уровень с точки зрения распределения полномочий между линейными и вертикальными позициями. Компания становится более понятной для сотрудников на всех уровнях – от начинающего специалиста до топ-менеджера. По-моему, это прорыв».

Делегирование полномочий – это один из главных фундаментальных принципов, которые мы теперь стараемся внедрять в ежедневную работу. Мы внедрили общий план работы всей компании, а далеко не в каждом среднем бизнесе вы сможете найти такой консолидированный план. Мы приобрели огромный опыт в балансировании общих задач, бюджета и мотивации всех сотрудников».

Именно исполнительный Комитет наблюдательного совета выступил заказчиком и ментором данного проекта. Цимберг признает, что сами они смогли бы это сделать только через несколько лет.

Второе – компания смогла понять, как развиваться дальше.

«После долгих споров и препирательств мы все-таки приняли стратегию развития на три года. Путь определен. Теперь мы реализуем новую стратегию и постоянно подгоняем ее под меняющиеся реалии».

Постепенно совет превращается в реальный орган управления.

«К пятидесяти годам я превратился из революционера в эволюционера. Вместе со мной в рамках этой корпоративной модели взрослеют и другие члены команды: мы учимся друг у друга».

Есть и минусы

Как говорит Виктор Пеппи, Председатель наблюдательного совета «БиоВитрум», ни одно из решений, под которые владелец приглашал внешних директоров, не было принято сразу: «не было такого, что вот вам решение, которое устроило бы всех». Некоторые решения совета встречают непонимание или рабочее сопротивление менеджмента. «По всем основным вопросам ничего гладко не проходит», – отмечает Пеппи.

Вовлеченность членов совета априори ниже, чем у тех, кто ежедневно работает в компании. Это означает, что ошибки вследствие этой «недоинформированности» возможны. Видимо, этим приходится жертвовать. «Но кто-то должен «сидеть в облаках», – констатирует Цимберг.

Еще один момент, который всегда приходится учитывать – как найти баланс скорости и взвешенности при принятии решений. Ведь очень часто в бизнесе залог успеха – это быстрое, мгновенное действие. «В каких-то ситуациях банда махновцев эффективнее регулярной армии», – говорит Владимир Цимберг.

«На уровне конкретных решений в рамках бюджета – это в руках менеджмента, без всяких согласований. Если же вопрос серьезный, задачу за день не решить», – считает Виктор Пеппи.

«Есть потребность все это закрепить»

С начатого пути Цимберг сворачивать не намерен. Курс задан определенно – дать возможность основателю бизнеса со временем покинуть менеджмент и уйти от операционного управления, сохранив контроль над жизнеспособным и устойчивым бизнесом. Идет поиск соответствующей конструкции.

«У меня поменялось отношение к бизнесу, я стал тратить на него меньше времени, стал относительно более отчужден от него. Является ли это следствием работы наблюдательного совета? Я думаю, что это в целом изменение моей философии, лайфстайла. История циклична. Причины и следствия здесь влияют друг на друга»
Владимир Цимберг родился в Ленинграде в 1970 году, окончил Петербургский государственный медицинский университет. До 2001 года работал врачом и в компаниях по найму. В 2001 году основал компанию «БиоВитрум».

Компания работает на российском рынке медицинского и лабораторного оборудования с 2001 года. Первоначально специализировалась на торговле медицинским оборудованием и препаратами. Сейчас занимается производством реагентов для гистологических исследований, разработкой программного обеспечения для медицины, поставками и производством лабораторного оборудования.

«БиоВитрум» удалось стать представителем ведущих мировых производителей диагностического оборудования и расходных материалов, открыть офисы в крупных городах России и в Казахстане, расширить сеть региональных представительств, запустить собственное производство. Уже несколько лет «БиоВитрум» ведет экспортную политику: продукция компании поставляется за рубеж.

ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В ПРОГРАММЕ

Материал исследования АНД и ЦСП Платформа «Коллегиальность – новый метод управления», 2019


/ 13.08.2019

Анонсы событий
21-28 сентября
Подробнее

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров