«Сложно мотивировать собственника, когда все идет хорошо. Но именно в этот момент проще изменить систему»

Для российского бизнеса характерна ориентация на западный опыт. О том, как работают советы директоров за рубежом, рассказал Жан Пуссон, один из ведущих экспертов программы IoD Chartered Director Британского института директоров (IoD). Его ключевой посыл – в средних компаниях независимые директора нужны тогда, когда бизнесу нужна помощь.

Корпоративный мир быстро меняется, соглашается Пуссон. Новые отрасли и технологии меняют ландшафт бизнеса. Но в управлении основные темы все те же: совет директоров по-прежнему несет ответственность за стратегическое развитие компании, в советах по-прежнему нужно представлять разные типы мышления. В развитии института независимых директоров ключевую роль играет внешняя среда: она сильно воздействует на собственников. Здесь есть отличие от России, где эта внешняя среда не очень активно воздействует на собственников; здесь речь идет скорее об их личных мотивах.

– Почему британские компании нанимают независимых директоров?

– По разным причинам. Часто бывает так, что крупные компании нанимают независимых директоров из-за давления извне. На них воздействуют банки, инвесторы или просто желание сделать компанию более привлекательной на рынке. В любом случае эти воздействия приводят к тому, что собственник решает нанять независимых директоров. У средних компаний мотивация другая. Я думаю, в средних компаниях собственники нанимают независимых директоров, когда понимают, что им нужна помощь. Может, компания настолько выросла, что собственник не справляется с управлением, или он вовсе планирует отойти от дел и продумывает пути отхода. Так или иначе, таким компаниям нужны независимые люди, которые приходят извне и излагают объективное видение ситуации.

– Чаще выбирают независимых директоров или консультантов?

– В основном, конечно, директоров. Очень редко у средней компании в Британии нет хотя бы одного независимого директора. Консультантов тоже приглашают, но реже. Полтора года назад я закончил работать с одной компанией, в которую до меня хотели привлечь консультанта. Мы пообщались, посмотрели на список требований, и я сказал: «Давайте я лучше буду у вас независимым директором, так получится гораздо дешевле, и я буду с вами на связи в постоянном режиме, 24/7». А у консультантов почасовая оплата, это гораздо дороже.

– Какими характеристиками должен обладать идеальный независимый директор?

– Главное – это независимость, в первую очередь от предыдущего опыта. Многие приходят с серьезным бэкграундом и пытаются решать проблемы нового бизнеса средствами, которые хорошо работали для предыдущего. Другие так и не перестают быть исполнительными директорами. Они уходят на пенсию или меняют направление карьеры, но на деле все равно действуют как исполнительные директора. В итоге некоторые из них настолько сближаются с собственниками, что становятся коучами, наставниками, некоторые и вовсе инвестируют в компанию. Многие компании даже говорят: «Пожалуйста, инвестируйте, если хотите». Само по себе это неплохо, но в такой ситуации директор теряет независимость, он же не может уйти, он чувствует зависимость от операционных вопросов. На твои решения не должен влиять тот факт, что ты проинвестировал в бизнес. Хороший независимый директор должен быть готов уйти из компании, если он понимает, что становится предвзятым.

– Насколько развит у вас рынок директоров?

– Недалеко от места, где я живу, проходил чемпионат мира по велогонкам. Для организатора этого чемпионата тоже стали создавать совет директоров, и я предложил себя на эту позицию. При этом я прекрасно понимал, что меня не изберут, потому что там и так было более тысячи кандидатов. К ним пришло столько заявок, что они очень быстро убрали рекламу. Так что предложение у нас намного больше спроса.

– А как собственники находят директоров?

– У нас есть некий реестр специалистов в разных областях, готовых стать независимыми директорами. Этот реестр неофициальный, но он все равно помогает найти подходящего директора. Допустим, я нахожусь в реестре. Когда люди захотят сделать инвестицию или приобретение, они найдут меня там и воспользуются моими услугами. Ну и конечно, работает «сарафанное радио», здесь очень важна хорошая репутация. Важно оставить хорошее впечатление о себе у других членов совета директоров, потому что они тоже могут тебя порекомендовать.

– Профессиональное образование играет какую-то роль?

– Конечно, причем это работает и для исполнительных, и для независимых директоров. Давайте представим себе ситуацию: у меня есть два одинаково хороших кандидата, но у одного есть квалификация от IoD, а у другого нет. О чем это нам говорит? Это дает понять две важных вещи: во-первых, один из них больше погружен в эту тему, чем другой, и больше мотивирован. А во-вторых, это говорит о том, что человек нашел время, прошел программу, прослушал курсы, сдал экзамен. Это многое говорит о его отношении к делу. Конечно, мы выберем именно его.

– Как выстраивается мотивация директоров в компаниях?

– Обычно это фиксированное вознаграждение, но каждая компания решает этот вопрос самостоятельно. Директора могут работать в Комитетах, например, в Комитете по вознаграждению или стратегии, но могут выполнять какие-то поручения по просьбе компании. Например, если один из независимых директоров банкир, то по мере того как будут возникать какие-то задачи, связанные с его сферой деятельности, их могут поручить ему. Это тоже оплачивается отдельно. Но все-таки в большинстве случаев это фиксированная оплата.

– Потенциально может быть две зоны напряжения: между независимым директором и менеджментом и независимым директором и собственником. Какие из этих зон более болезненны для компании?

– По моему личному опыту, с собственниками гораздо сложнее работать. У них есть ощущение собственной успешности, ход мыслей примерно следующий: «Я построил этот бизнес, наверняка я хоть что-то сделал здесь правильно». Такие люди не любят, когда их критикуют, и не слушают критику. Их очень тяжело убедить, что набора навыков, который привел их к текущему положению, уже недостаточно для перехода на следующую ступень. Но на самом деле часто то же касается и менеджмента, они тоже могут упрямиться.

– Как правильно выстроить взаимодействие в таких ситуациях?

– Все зависит от того, как ты начнешь с ними отношения. Два года назад в Лондоне я работал с одной небольшой компанией, которая достаточно быстро развивалась и к моему приходу наняла 40 сотрудников. Бизнес оказался успешным. У собственника было 90% акций. В какой-то момент он почувствовал, что пришло время привлечь независимого директора. А три других директора, у которых были оставшиеся 10%, резко возражали. Они сказали: «Зачем нам еще один человек? И так все прекрасно работает, мы тут отлично проводим время и неплохо зарабатываем». То есть им не нравилось, что собственник хочет навязать им кого-то со стороны.

– Как разрешился конфликт?

– Я стал разговаривать с ними. Одна из них, финансовый директор, сразу меня приняла. Двух других я пригласил в бар. Я дал им понять, что они ничем не рискуют, наняв меня, и если им не понравится работать со мной, я уйду. Ирония в том, что через три года, когда я отработал свое и мы с владельцем поняли, что нужен новый независимый директор, как раз те двое не хотели меня отпускать. И теперь уже я им объяснял, что нужен новый, непредвзятый человек, хотя им очень нравилось со мной работать.

– В семейном бизнесе есть особая специфика. Родственники, тесные связи, закрытость… Как выстраиваются отношения с независимым директором у них?

– С семейными предприятиями работать сложно. Им же ведь не надо отчитываться перед посторонними лицами – пакет акций чаще всего принадлежит одной семье и передается по наследству. С такими труднее всего, потому что они скажут: «Мы акционеры, это наши деньги».

– Вы можете привести конкретные примеры, когда роль независимого директора оказалась действительно полезна в таких бизнесах, помогла, к примеру, выйти из сложной ситуации?

– Примеров, конечно, много. Хотя бы вот. Отец начал бизнес, его сын достаточно долго проработал в компании, а потом занялся другими проектами. Позже он вернулся в надежде, что бизнес передадут ему, но отец не хотел уходить. И им понадобился независимый директор, чтобы со временем убедить отца передать управление сыну. Для компании в целом это оказалось более оптимальным решением. Если посмотреть на семейные компании, иногда независимому директору гораздо проще сообщать плохие новости, чем одному из членов семьи.

Есть еще один показательный случай. Я работал в компании одной семейной пары: муж основал бизнес, а его жена стала директором по HR. Меня тогда привлекли как консультанта, но у меня же все равно мышление независимого директора! В какой-то момент стало очевидно, что жене лучше будет уйти, потому что в ситуации, когда кадрами занимается жена собственника, у сотрудников не остается маневра. Я обсудил этот вопрос с владельцем, и он решил сам ей сказать, что той лучше уйти. Естественно, тогда она отреагировала плохо, хотя сейчас понимает, что это было правильное решение. Так что иногда кто-то с позицией независимого директора может серьезно повлиять на бизнес, наблюдая извне и при этом сохраняя эмоциональную дистанцию.

– Есть ли какие-то примеры практик корпоративного управления, которые вас впечатлили в России?

– Две недели назад я был в компании РУСАДА, которой руководит Юрий Ганус, тоже, кстати, выпускник IoD Chartered Director. Ему эта позиция досталась при конкуренции в 700 человек на место. Я думаю, его взяли в том числе и потому, что восприняли как реально независимого человека: на него не влияли никакие политические стороны, он не связан ни с какими государственными ресурсами. Меня восхищает то, как он управляет этой организацией в текущих условиях, при такой сложной внешнеполитической ситуации. У него нет права на ошибку, он знает, что на него смотрит весь мир. И принимая все это во внимание, он следует всем заветам IoD и делает очень интересные, умные вещи. Он, кстати, добился того, что его организацию спонсирует не Министерство спорта, а Министерство финансов. Он говорит, что не имеет никакого отношения к политике. Это и есть независимость, и она должна всегда сохраняться.

– Какой совет вы можете дать тем, кто задумался над устройством корпоративного управления в своей компании?

– Слишком часто бизнесы, неважно, торгуются они на бирже или нет, воспринимают Кодекс корпоративного управления как нечто необходимое и достаточное. Мой совет: будьте готовы действовать масштабнее, чем просто внедрять процедуры и регламенты. Вся этика корпоративного управления не должна ограничиваться стопроцентным следованием требованиям. Поставьте себе задачу достичь 150% в этой сфере, попробуйте поработать лучше.

И еще один момент. Если бизнес финансово успешен, люди не задумываются, хорошо ли у них налажено корпоративное управление. Только когда что-то идет не так, они начинают задумываться: а что мы можем еще сделать в плане корпоративного управления? Сложно мотивировать людей к переменам, когда все идет хорошо, но тем не менее именно в это время систему проще всего изменить.

Жан Пуссон – ведущий эксперт программы IoD Chartered Director Британского института директоров по вопросам стратегии, финансов и управления изменениями. Ранее занимал управленческие позиции в банке Barclays. Ежегодно читает лекции более чем в тридцати странах. Консультирует ведущие международные компании по вопросам стратегии и корпоративного управления. Входит в советы директоров ряда британских компаний.

Материал исследования АНД и ЦСП Платформа «Коллегиальность – новый метод управления», 2019


/ 16.07.2019

Анонсы событий
21-28 сентября
Подробнее

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров