В преддверии Международного Форума директоров «Трансформация управления, бизнеса и жизни», состоявшегося 7 июня, мы взяли интервью у одного из ТОП-спикеров III сессии «Трансформация жизни» Ирины Кибиной, Партнера проектов «Бизнес-менторы РУ» и «Лидерство PRO».

Интервьюером выступил Александр Абрамкин, Управляющий партнер компании Heads Partners и член АНД, обладающий многолетним опытом консультирования, подбора и оценки руководителей высшего звена.

Кажется, что ваша карьера состоит из постоянных и непредсказуемых виражей: российское образование, американское образование, государственная должность, работа в пищевой промышленности, в банковской сфере, нефтянке, консалтинговая работа...
Что стоит за этой историей — что подталкивало вас кардинально менять отрасли, профессии, виды деятельности?

Человеку извне, который совсем не знает меня и просто изучает мое резюме — краткое изложение всех этих этапов, — моя профессиональная жизнь, моя история действительно может показаться не вполне логичной. Но это внешнее впечатление. Моя жизнь — это мой собственный проект, в котором я с раннего возраста, еще со школьных лет, хорошо знаю себя, свои сильные и слабые стороны, , что мне нравится и что не нравится, что мне хочется делать и что не хочется делать. Для меня все эти шаги совершенно логичны.

По самому первому образованию я преподаватель иностранных языков, но сам язык нравился мне гораздо больше, чем процесс его преподавания. Мой первый шаг в частный бизнес случился тогда, когда на рынке возник недостаток людей с иностранным языком — людей, которые действительно хорошо говорили на языке и могли на этом языке работать. С того момента, как я стала понимать контент и правила бизнеса, вся моя последующая жизнь была направлена исключительно на развитие других навыков в этой области. Потому что мне нравится бизнес.

Переход в политику связан с тем, что Новгороду в тот момент был нужен человек, который хорошо понимает, как функционирует региональная экономика. В политике я, будучи 4 года вице-мэром, отвечала как раз за экономику, за формирование бюджета, за стратегическое развитие территории. Следующий шаг — переход в крупный бизнес — тоже был абсолютно логичным: это совершенно естественная точка приложения сил для человека, который понимает бизнес и его потребности, понимает региональную политику, понимает, что такое, когда за тебя голосуют (а на пост вице-мэра я была избрана), который умеет вести диалог и с инвесторами, и с властями, искать точки сотрудничества, до последнего избегая конфликта, который знает, что такое эффективные инвестиции...

То есть внутренняя логика есть...

Конечно. Не просто есть — она совершенно железная. В каждом решении, которое я принимала, были какие-то моменты, которые вызывали у меня интерес, не отвлекаясь от основной траектории, и давали толчок для развития. Даже если при этом приходилось очень сильно чем-то рисковать — репутацией, отношением к себе и так далее. Во-первых, мне интересно было сравнить, как работают разные индустрии в одних и тех же функциях, поэтому я переходила из отрасли в отрасль и ни в коем случае не к конкурентам в той же отрасли. Во-вторых, чем крупнее компания, тем больше количество проблем, с которыми ты сталкиваешься одновременно, тем жестче и однозначнее условия, в которых ты оказываешься. А значит, сложнее ситуация, в которой приходится действовать, и меньше прав на ошибку. А поскольку к адреналину быстро привыкаешь, то мне, конечно, интересны все более трудные и трудные задачи — особенно такие, которые никогда прежде не доводилось решать: из незнакомых областей, из незнакомых отраслей, с незнакомых территорий... Я все время бросаю себе вызов: справлюсь или не справлюсь. Так что логика здесь есть, она совершенно последовательная: мною всегда двигал интерес, потребность в новом опыте, и четкое понимание того, чему я хочу научиться, что я хочу еще попробовать.

Интерес — и адреналин как глубинный мотив?

Да, в чем-то и адреналин. Потому что я из семьи большого спорта, а там всегда ставится очень высокая планка уровень требований к себе... К тому же жизнь — штука короткая и динамичная, нет возможности расслабляться и спокойно пережидать волны кризисов... Все, чем мы по-настоящему располагаем, — это наше время, а его очень мало, активная фаза жизни – не так длинна, как хотелось бы. У нас в стране человек после 45 лет уже считается уходящим с рынка труда. А недавно начались разговоры о том, что детством теперь надо считать период до 30 лет. Вот и попробуй за 15 лет пройти ту жизненную дорогу, на которую за рубежом отводится 50–60... А я приехала в Москву в 36 лет, так что у меня ресурс времени для серьезной работы был еще меньше. И надо изо всех сил крутить педали этого велосипеда, чтобы успеть как можно дальше проехать по тому пути, который тебе безумно интересен.

Вы фактически предвосхитили мой следующий вопрос... Я хотел спросить вас о том, что определяет карьеру современного зрелого топ-менеджера. Какие тренды и факторы развития менеджерской карьеры вы могли бы выделить? Дефицит времени — а что еще?..

Когда-то нам говорили: «Сначала ты работаешь на репутацию, потом она работает на тебя». Теперь это только отчасти так — в негативном ключе: если ты испортил себе репутацию, шлейф будет тянуться за тобой очень долго, всегда. А в позитивном ключе репутация больше не работает как гарантия будущей востребованности: прошли те времена, когда прошлые успехи означали все. Теперь каждый день надо доказывать, что ты ценен и можешь создавать будущую value. Утром открыл глаза – и начинай все словно заново. Не все зрелые менеджеры готовы, что каждое их слово, мнение, решение ежеминутно подвергаются сомнению и критике, проверке на скорость и правильность, на понимание быстро меняющегося мира.

Для моего поколения, которое прошло через тектонические перемены конца 1990-х, это был очень серьезный вызов. Я хорошо помню, как ломался весь привычный уклад, как это было сложно и тяжело. Среди моих ровесников мало кому удалось адаптироваться к новой ситуации. Я сумела попасть в последний вагон этого поезда, который уходил в направлении свободного рынка. Помогло, опять-таки, то, что я из мира большого спорта, где ты несколько мгновений чемпион и стоишь на пьедестале, а потому спускаешься с этого пьедестала — и опять идешь на тренировку. Поэтому я отдаю должное роли спорта в формировании людей, которые хотят быть лидерами — по крайней мере лидерами своей жизни.

А молодому поколению легче справляться с этим вызовом?

Вопрос на самом деле не в возрасте. Конечно, поколению 45+ это сложнее, потому что раньше все это было иначе. Но люди путают возраст и наборы навыков плюс способность развиваться. Я знаю людей, которые на восьмом десятке освоили компьютеры, написали свои книги, сами их сверстали... И я знаю тридцатипятилетних, которые, когда у них не работает какая-то программа, могут только набрать номер телефона службы поддержки... Дата рождения ничего не говорит о том, что человек умеет и может уметь, что делает и может делать, как он себя поведет в той или иной ситуации. Если мы людей отбираем по дате рождения — ну, давайте их отбирать еще по цвету волос или по дню недели, в который они родились...

К сожалению, наш рынок, вопреки мировым трендам, все глубже погружается в эту пучину эйджизма. Негибкость психики человека, его неспособность подстроиться под требования системы и ситуации у нас сплошь и рядом связывают с возрастом. Это очень распространенная и очень большая ошибка. У всех возрастов есть сильные и слабые стороны. Люди зрелого возраста, возможно, адаптируются несколько медленнее, но они пережили большее количество кризисов, поэтому могут сохранять спокойствие в трудных ситуациях, находить более эффективные решения. С другой стороны, молодые выросли в то время, когда уже стало можно все, они видят меньше рисков — это и плохо, и хорошо...

Александр. Мы с вами плавно перешли к разговору о личных качествах и навыках топ-менеджера, и я, продолжая эту тему, хочу спросить вас вот о чем: какими компетенциями, на ваш взгляд, должен обладать современный топ-менеджер, чтобы оставаться конкурентоспособным?

Самая первая и самая главная компетенция в любом возрасте — это здравый смысл. Потому что в погоне за — я не люблю это слово — «хайпом», за большой шумихой вокруг, люди сильно удаляются от точки мудрого равновесия. Иногда здравый смысл дан людям изначально — воспитанием и генетикой. Но если с этим не очень повезло, то человек должен набрать этот здравый смысл сам — приобретая знания, умения, навыки. Для этого требуется очень серьезная осознанность, понимание, зачем это надо, мотивация. А все остальное написано в книжках.

В профессиональном сообществе сейчас очень много говорят про наставничество, менторство. Как вы считаете: нужно ли это современным топ-менеджерам? И если нужно, то зачем?

Не просто нужно — это сейчас крайне важно! Если наставничество и менторство не будут массово внедряться и поддерживаться, то каждому последующему поколению придется все начинать с нуля. У нас не будет развития в том, что служит главным полем борьбы за место на рынке.

Дело в том, что «жесткие» навыки — hard skills — больше не определяют лидерство на рынке, потому что они у нас в общем-то у всех одинаковые: примерно одни и те же технологии, примерно одно и то же оборудование... Нет возможности сильно выделиться, если только не происходит чего-то совершенно тектонического. И основная рыночная борьба теперь происходит и будет происходить в области «мягких» навыков — soft skills. А это то, что передается только от человека к человеку, эти навыки нельзя освоить по учебникам.

Если мы возьмем любую более или менее стабильную зрелую экономику, то увидим, что там одно поколение менеджеров выращивает другое. У каждого поколения есть те, кто был до них, кто поможет им советом, и есть те, кто придет после них, за кого они отвечают. Есть к кому обратиться и есть кому передать, и этот цикл жизни не прерывается. У нас ситуация иная. Я из того первого поколения, которому повезло адаптироваться к законам свободного рынка и добиться успеха. Наши родители нам не были советчиками — мы стали первыми «ледоколами», которые пробивали этот лед. Мы бросали вызов условиям, учились методом тыка, методом перебора вариантов решений. Дальше нужно смотреть даже не поколениями, а полупоколениями — через 10 лет, потому что в России все процессы сейчас протекают быстрее: пока все спокойно идут по большой дороге, да с ямами кризисов, мы еще успеваем наделать собственных ошибок в довесок к мировым. Те, кто пришел следом за нами, уже учились в чем-то на нашем опыте, и у них были мы — те, кому можно бросить вызов. Следующее поколение — это поколение наших детей. Они уже могут получить какие-то советы от нас, мы можем им что-то подсказать именно в том, что касается soft skills. Но чтобы делать это систематически, нам как раз и нужны менторство и наставничество.

А в чем, с вашей точки зрения, ключевая разница между наставничеством и менторством?

Наставник говорит: «Я знаю, как это делать. Иди сюда, я тебе покажу, а ты попробуй повторить... Нет, не так — вот так. Все, молодец, ты умеешь!» Что такое менторство? «Я знаю, как это делать. Давай поговорим — я тебе расскажу, объясню, открою дверь. Но войти в эту дверь ты должен сам. Что непонятно — спрашивай». Наставничество — больше про рабочие специальности, про умения, переведенные в навыки. Менторство — больше вокруг soft skills. Поэтому наставничество хорошо подходит для среднего и нижнего управленческого звена, для рабочих. Оно нужно там, где создаются сложные реальные продукты. А для всего сложных интеллектуальных продуктов и на высоких уровнях управления на первый план выходит менторство.

Ирина, сейчас много говорят о поколении Z — они очень ранние во всем: рано начинают социализироваться, рано делают бизнес, у них рано формируется самооценка... Как вы считаете: менторство не вызовет психологического сопротивления у этого поколения?

Я все-таки сторонник того, чтобы смотреть на каждого человека в отдельности. Не стоит приписывать излишние различия поколениям. Обобщать легко, а вот работать с конкретным человеком — конкретным начальником, подчиненным, коллегой — труднее...

Менторство вообще нельзя навязать. У человека должна появиться потребность в нем. Эту потребность создает или сам человек, или общество, выстраивая стимулы для человека. И поколенческие различия здесь второстепенны. Вы еще не знаете нашего поколения — поколения ваших родителей: оно гораздо упрямее, чем вы себе представляете. Вот уж где менторство-то не навязать! Так что это все стереотипы: поколения не так сильно отличаются друг от друга, как это кажется. В каждом поколении есть люди со здравым смыслом и без него, с высоким уровнем амбиций — и без амбиций, с багажом знаний, умений и навыков — и с притязаниями на ровном месте. Это человеческая психика, которая эволюционирует совсем не с той скоростью, с какой развиваются технологии. За последние тысячелетия она почти не поменялась. Поменялась скорость мышления, скорость принятия решений — но это вопрос алгоритмов и навыков. Если ты умеешь принимать решения профессионально, качественно и быстро, то ты опережаешь того, кто принимает их медленно. А возраст, роста, цвет волос и размер обуви тут ни при чем — все очень просто.


/ 05.06.2018

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров