Конор Кехо
Фритьоф Лунд
Нина Шпильманн

Объем времени, затрачиваемого директорами на свою работу и, в частности, на разработку стратегии, растет. Тем не менее, мало кто из респондентов в этом опросе оценили свой Совет директоров как эффективно выполняющий большинство задач или заявили о наличии отработанной практики обратной связи или обучения.

По утверждению директоров, сегодня они тратят на исполнение своих обязанностей в Совете больше времени, чем когда-либо раньше, и с 2011 года вдвое сократили разрыв между фактическими и идеальными затратами времени на работу в Совете. Результаты подготовленного McKinsey нового глобального обзора корпоративных Советов директоров1 подтверждают, что стратегия является основным объектом внимания для большинства Советов. Тем не менее, с учетом относительной ценности этой темы для компаний, директора по-прежнему считают, что им нужно отводить больше времени на разработку стратегии – больше, чем на любую иную сферу работы Совета.

Мы задали директорам ряд вопросов о степени влияния их Советов на акционерную стоимость компании и выяснили, что в целом респонденты оценивают свое влияние как существенное или очень существенное – такая же картина наблюдалась и по результатам предшествующего опроса по данной теме2. Чтобы лучше понять, как именно Советы директоров создают стоимость, мы подробнее рассмотрели крупные коммерческие компании и выявили зависимость между оценкой директорами общего влияния Совета, его эффективности при решении конкретных задач и организации работы Совета. По итогам проведенного анализа мы выделили три типа, или профиля Совета директоров, которые мы назвали «неэффективный» (ineffective), «самоуспокоенный» (complacent) и «целеустремленный» (striving). Любопытно, что первоначальная оценка директорами общего влияния Совета на деятельность организации отличается от их же оценки эффективности выполнения Советом конкретных задач. Таким образом, результаты изучения трех выявленных профилей показывают, что для достижения успеха Совету директоров необходимо уметь эффективно решать конкретные задачи, поддерживать культуру общения, основанную одновременно на доверии и конструктивной критике и приветствующую обратную связь, и стремиться к непрерывному совершенствованию.

Рост времени, затрачиваемого директорами на работу в Совете и на разработку стратегии

В среднем объем времени, который директора тратят на работу в Совете, за последние годы значительно вырос. Согласно заявлениям респондентов, по сравнению с 2011 годом они сегодня тратят на пять дней в год больше на работу в Совет директоров, что наполовину сокращает десятидневный разрыв между числом дней, которое они фактически тратят на работу в Совете, и числом, которое, по мнению директоров, необходимо им для надлежащего выполнения своих обязанностей (см. Рис. 1).

Рис. 1. С 2011 года десятидневный разрыв между фактическим и желательным числом дней, отводимым на работу в Совете директоров, сократился вдвое.

Число дней в год, отводимое директорами на работу в Совете (включая подготовку к собраниям и неформальные контакты с компанией)1


1 На графике не показаны респонденты, ответившие«Не знаю».

*McKinsey&Company

С ростом общего числа дней работы в Совете возросло и время, отводимое на рассмотрение вопросов стратегии, которое члены Совета директоров как правило считают своим главным вкладом (см. Рис. 2). Директора оценивают работу своего Совета как эффективную в сфере стратегии почти вдвое чаще, чем в отношении любой иной области своей деятельности. В качестве сфер наименьшей эффективности обычно называют работу над организационными ресурсами и жизнеспособностью организации, а также управление кадровым потенциалом3. Именно на стратегию директора тратят девять дней в году – больше, чем на любую другую из семи сфер работы Совета директоров, которые мы включили в опрос.

Рис. 2. Директора сегодня тратят больше времени на разработку стратегии, чем в 2013 году, и склонны называть стратегию сферой, в которой Совет директоров вносит наибольший вклад в работу организации


1 На графике не показаны респонденты, ответившие «Не знаю».

2 На графике не показаны респонденты, не давшие ответа или ответившие «Не знаю».

3 В опросе 2013 г. этот вариант ответа не предлагался.

*McKinsey&Company

Однако невзирая на столь пристальное внимание к вопросам стратегии, большинство директоров хотели бы посвящать еще больше времени стратегическим вопросам. Пятьдесят два процента директоров заявляют, что в ближайшие несколько лет хотели бы увеличить объем времени, которое они тратят на вопросы стратегии, в связи с относительной значимостью этой темы для компаний (см. Рис. 3). Примерно столько же респондентов отметили то же самое в отношении темы организационных ресурсов и управления кадровым потенциалом, на которую Советы директоров отводят всего три дня в год.

Рис. 3. Более половины директоров хотели бы посвящать больше времени вопросам стратегии, а также организационных ресурсов и управления кадровым потенциалом.

% респондентов,1 n = 1 119


1 На графике не показаны респонденты, ответившие«Не знаю»или«Неприменимо», поэтому общий итог может быть менее 100%.

*McKinsey&Company

В число важных факторов входят фактические действия Совета директоров, динамика его работы и его самовосприятие

Чтобы достичь более всестороннего понимания основ успешной работы Совета директоров, мы не только оценили время, затрачиваемое директорами на работу в Совете, но и провели детальный анализ трех факторов эффективности Совета директоров: оценку директорами общего влияния своего Совета, исполнения Советом конкретных задач и организации деятельности Совета4. По результатам изучения оценки работы Совета в целом и на уровне отдельных задач (где мы отметили ряд любопытных различий) наш анализ выявил три типа Советов директоров: действующие неэффективно; самоуспокоенные, то есть довольные существующим положением вещей; целеустремленные и стремящиеся к большему5.


Неэффективные Советы директоров

По сравнению с коллегами, директора, работающие в неэффективных Советах директоров, указали в своих ответах наиболее низкий уровень общего влияния на создание стоимости в долгосрочной перспективе и наименьший уровень эффективности по 37 перечисленным в опросе конкретным задачам. Заметная доля респондентов считает, что их Совет вообще не выполняет некоторые из этих задач: так, например, 70% респондентов ответили, что их Совет директоров не согласовывает с исполнительным руководством меры по управлению рисками компании. Что касается задач, которые эти Советы все-таки выполняют, лишь меньшинство директоров считает свой Совет эффективным в решении любой из них. Неэффективные Советы директоров показывают лучшие результаты в сфере формирования и оценки команды исполнительного руководства: 44% директоров считают, что их Совет эффективно обсуждает с исполнительным руководством работу высших руководящих сотрудников, а 42% – что Совет эффективно осуществляет регулярное изучение перспективного кадрового резерва для высших исполнительных должностей. Если говорить об организации работы в Совете, то менее чем в половине неэффективных Советов директора отмечают наличие культуры доверия и уважения или самостоятельный поиск информации директорами. Всего 1% директоров сообщили, что получили достаточную подготовку при вступлении в должность.

Самоуспокоенные Советы директоров

В отличие от предшествующей группы, директора, работающие в «самоуспокоенных» Советах, значительно более положительно оценивают общий вклад своего Совета в работу организации. Почти половина считает, что их Совет оказывает значительное влияние на создание стоимости в долгосрочной перспективе, – это наиболее высокий процент таких оценок среди всех трех категорий Советов. Однако отвечая на вопросы о 37 конкретных задачах, выполняемых Советом, большинство респондентов оценивают работу своего Совета как эффективную только по трем из них: обеспечение анализа исполнительным руководством финансовых результатов деятельности компании, определение общей стратегической программы для компании и формальное утверждение стратегии, разработанной исполнительным руководством.

Особенно низкие результаты наблюдаются в сфере управления организационными ресурсами и кадровым потенциалом: например, всего 9% директоров из самоуспокоенных Советов считают, что их Совет эффективно решает задачу обеспечения наличия перспективного преемника для генерального директора, готового занять эту должность в любой момент (см. Рис. 4). В то же время, по сравнению с неэффективными Советами, в этой категории налицо более высокий уровень взаимного доверия и командной работы. Две трети директоров в этой категории сообщают о наличии в Совете атмосферы доверия и уважения, а примерно половина – что Совет отводит достаточно времени на укрепление командного духа. В то же время такие Советы с трудом обеспечивают и воспринимают обратную связь. Менее одного из пяти респондентов заявляют, что их Совет регулярно проводит формальные оценки эффективности (отдельных директоров или Совета в целом) или что председатель Совета предлагает другим директорам высказать свое мнение после собрания. 

Рис. 4. По отзывам респондентов, самоуспокоенные Советы директоров пренебрегают планированием преемственности и рядом других задач по управлению организационными ресурсами и кадровым потенциалом


1 Показано число респондентов, выбравших ответы «Эффективно» или «Очень эффективно». Число респондентов, ответивших «Средне», «Неэффективно», «Очень неэффективно» или «Неприменимо: Совет не осуществляет этого вида деятельности», на графике не показано.

*McKinsey&Company

Целеустремленные Советы директоров

Целеустремленные Советы директоров – наиболее сбалансированная из всех категорий. Всего 26% среди директоров этой группы оценивают общее влияние своего Совета как очень высокое, по сравнению с 44% в группе самоуспокоенных Советов. В то же время их оценка эффективности Совета при решении конкретных задач значительно выше, чем у их коллег, по каждой задаче – при этом по крайней мере половина респондентов в категории целеустремленных Советов считает, что их Совет эффективно выполняет 30 из 37 задач. Особенно высоко они оценивают работу своих Советов в сфере стратегии и управления эффективностью (см. Рис. 5). Так, 69% респондентов, представляющих целеустремленные Советы, считают, что эффективно корректируют стратегию на постоянной основе; в категориях самоуспокоенных и неэффективных Советов то же самое могут сказать лишь 35% и 2% директоров, соответственно.


/ 01.03.2016

« К списку новостей

Новости АНД
 Совет Клуба выпускников
/ 20.09.2017/
В сентябре 2017 начал работу Совет клуба выпускников курса…
Статья И. Розанова в Ведомостях
/ 19.09.2017/
Размер бизнеса не имеет значения, если речь идет о принципах управлени...
Статья В. Михайлова в Forbes
/ 19.09.2017/
Путь эволюции: как топ-менеджеру стать членом совета директоров
Специальные сервисы
для директора и совета директоров