Глобальная сеть директорских институтов (GNDI), основанная в 2012 году, объединяет основанные на принципе членства ассоциации директоров со всего мира в целях внедрения и распространения высококачественного корпоративного управления.

Институты-члены GNDI вместе представляют более 100 000 директоров, работающих в широком спектре организаций. Настоящее исследование представляет составленный GNDI глобальный обзор передовых практик, которые могут оказаться полезными при обновлении Совета директоров путем внесения изменений в его состав.

Как организация, объединяющая выдающиеся ассоциации в сфере корпоративного управления со всего мира, GNDI играет важную роль в обеспечении лидерства в вопросах корпоративного управления, призванного помочь директорам из всех организаций добиться положительного воздействия на свои компании, экономику и общество в целом. Представленные ниже концепции были выработаны в рамках следования этой цели и в качестве руководства для Советов директоров по передовым практикам корпоративного управления, не ограничивающихся рамками нормативно-правовых предписаний.

Введение

Ключевым компонентом эффективного Совета директоров является набор инструментов, используемых им для самообновления. Современный Совет директоров принимает на себя комплексные обязательства по надзору за организацией и роли в сфере корпоративного управления, и процесс обновления его состава предполагает соответствующее осмысление и анализ.

GNDI убеждена, что каждый Совет директоров должен сформировать для себя собственную схему обновления, соответствующую предстоящим ему вызовам, чтобы максимизировать свою эффективность в долгосрочной перспективе. Хотя во многих юрисдикциях Совет директоров несет основную ответственность за собственное обновление, в других этот процесс осуществляется при более существенном участии основных акционеров. В странах Северной Европы состав комитета по назначениям предусматривает значительное представительство со стороны основных акционеров. В этих юрисдикциях, а также в других странах Европы и в некоторых регионах Азии, где преобладает высокая концентрация собственности на компании, процессом обновления Совета директоров обычно руководит именно комитет по назначениям, принимающий во внимание точку зрения акционеров.

Хотя не существует универсальной схемы обновления, применимой для любой организации в любой юрисдикции, наличие и регулярное применение строгого, прозрачного и ориентированного на практические действия процесса обновления состава обеспечивает Совету директоров значительные преимущества. Формальный процесс обновления позволяет Совету директоров обеспечить более точное соответствие Совета бизнес-стратегии организации по созданию ценности в долгосрочной перспективе. Это, в свою очередь, предоставляет Совету директоров возможность через свои каналы раскрытия информации эффективно доносить до инвесторов и других стейкхолдеров качества директоров и Совета в целом и их согласованность с задачей создания долгосрочной ценности.

Хотя в некоторых юрисдикциях различные факторы внешнего давления обусловили введение законодательно предписанных ограничений на срок полномочий директоров, по нашим наблюдениям, эффективность множества схем обновления состава Совета директоров в различных юрисдикциях обусловлена целеустремленным следованием концепции строгой оценки деятельности директоров на основании ожиданий в отношении эффективности их работы. Лучшие Советы директоров определяют необходимые им навыки и компетенции, оценивают эффективность работы действующих директоров в контексте стратегии организации, выявляют несоответствия и затем принимают обоснованные решения о составе Совета, независимо от срока полномочий директоров.

Предпосылки дискуссии об обновлении состава Совета

Глобальное давление на Советы директоров, заставляющее их сосредоточить свое внимание на вопросах обновления состава, исходит главным образом от ряда крупных институциональных инвесторов, желающих активно влиять на деятельность компании через предложения по ограничению срока директорских полномочий или голосование против конкретных директоров. Хотя это давление обычно проявляется в период проведения собраний акционеров или на ежегодных общих собраниях акционеров, оно составляет предмет постоянного беспокойства и, в ограниченном числе случаев, уже приводило к введению нормативных ограничений на продолжительность пребывания директоров в своей должности. Это давление обуславливает еще большее внимание к способам и периодичности обновления состава Совета директоров, косвенно посылая компаниям сигнал о том, что они должны обновлять свой Совет, или инвесторы – или даже регулирующие органы – постараются сделать это за них.

В отдельных юрисдикциях GNDI поднимались вопросы о независимости директоров, длительное время остающихся на своей должности, от исполнительного руководства: приводились аргументы о том, что директор, долго работающий на своем посту, слишком привыкает к своей роли и слишком сближается с генеральным директором и другими руководителями высшего звена, и поэтому не склонен задавать неприятные вопросы относительно стратегической и операционной деятельности компании.

Консультационно-представительские комаании, такие как Institutional Shareholder Services (ISS) , также начали рассматривать вопрос срока директорских полномочий в контексте независимости. Например, в своем продукте Quickscore 3.0 ISS учитывает срок пребывания в должности при оценке независимости директора. Учитывая большое количество решений, по которым им необходимо голосовать, а также возлагаемое на них в ряде юрисдикций обязательство голосовать по доверенностям в интересах бенефициаров, институциональные инвесторы обратились к таким консультационным компаниям как ключевому источнику рекомендаций относительно голосования по доверенности.

Дебаты по вопросу обновления состава Совета директоров также возникают в контексте наращивания социокультурного многообразия в Советах. Причем это касается не только разнообразия профессиональных навыков и опыта, но и образа мыслей, личностных особенностей, таких как пол, этническая принадлежность, национальность, культурное наследие, социально-экономическое происхождение и возраст.

Срок полномочий и возрастные ограничения

В ответ на такое давление извне, в ряде юрисдикций основным предметом обсуждения стало стимулирование или требование ввода ограничений на сроки полномочий независимых директоров. Некоторые страны ввели ограничения на срок полномочий законодательно, постановив, что директора, проработавшие в Совете сверх определенного периода, не могут более считаться независимыми от исполнительного руководства (например, во Франции этот период составляет 12 лет). В других странах Совет директоров обязан публично объяснить, почему он по-прежнему считает директора, работающего в Совете сверх предписанного срока, независимым. Примером этого подхода является Великобритания, где такое обязательство по раскрытию информации возникает через девять лет работы директора в Совете.

Члены GNDI отмечают, что хотя ограничения на срок полномочий независимых директоров в большинстве юрисдикций пока встречаются редко, они могут служить страховкой против чрезмерно долгого пребывания директора в должности. В этом качестве ограничения срока полномочий помогают бороться со складывающимся у наблюдателей ощущением утраты независимости директора и обеспечивают некоторую предсказуемость сроков появления вакантных директорских должностей.

Некоторые компании в ряде юрисдикций также используют возрастные ограничения как альтернативу ограничениям срока пребывания в должности. Возрастные ограничения требуют от директора выйти из состава Совета по достижении предписанного возраста. Сторонники этого подхода утверждают, что если возраст выхода директоров на пенсию жестко задан, Совету директоров проще организовать процесс планирования своего состава и обновления, а отдельным директорам легче оказывать ему содействие в планировании преемственности и передаче полномочий.

GNDI полагает, что использование исключительно ограничений срока полномочий или возраста без предоставления Совету директоров некоторой гибкости может привести к непредвиденным последствиям в форме устранения эффективных и ценных директоров. Действительно, именно идея сохранения преемственности и институциональных знаний является основанием для принятия в ряде юрисдикций, таких как, например, ЮАР, принципа скользящей ротации в качестве одной из передовых практик. Многие директора, давно занимающие свой пост, обладают опытом работы в организации и глубоким знанием ее стратегии, операционной деятельности и культуры, которые нередко оказываются жизненно необходимыми для организации и незаменимыми. Таким директорам может быть легче критиковать и проверять работу исполнительного руководства, чем членам Совета с меньшим опытом и стажем работы в своей должности.

В некоторых Советах директоров мы также отмечали, что применение ограничений срока полномочий или возраста в качестве единственного критерия может приводить к замене «крепких орешков» на директоров, уже не привносящих ценность в работу организации или не обладающих необходимыми навыками, которые Совет признает приоритетными. Совет директоров не должен «дожидаться» окончания срока полномочий неэффективного директора, а должен быть готов, напротив, потребовать его отставки до истечения этого срока.

Как включить управление эффективностью в процесс обновления состава Совета директоров Члены GNDI отметили, что схемы обновления, направленные на достижение оптимального сочетания навыков и опыта для создания ценности в долгосрочной перспективе, сфокусированы на оценке работы Совета директоров в рамках культуры высокой эффективности.

Другими словами, ведущие Советы директоров оценивают не только свою команду исполнительного руководства, но и самих себя. Это означает внедрение процесса регулярной и основательной оценки состава Совета и эффективность работы его членов, а также, при необходимости, последующего принятия мер к недостаточно эффективным членам или директорам, чьи навыки не соответствуют стратегии организации. Это способствует созданию культуры индивидуальной ответственности и формированию высокоэффективного Совета директоров.

Управление эффективностью

Системы управления эффективностью, включающие установку целевых показателей и оценку руководящих сотрудников, широко применяются для оценки работы исполнительного руководства и других сотрудников. Они являются эффективным способом обеспечения качества в масштабах всей организации и принятия ключевых решений по ее кадровому составу. Более того, Советы директоров регулярно используют средства управления эффективностью при оценке работы генерального директора. При создании схемы обновления состава Совета полезно распространить ту же концепцию на сам Совет директоров.

Безусловно, практика оценки отдельных директоров не нова, однако, к сожалению, слишком часто оценка директоров оказывается недостаточно всесторонней или объективной. Проведение оценок в контексте управления эффективностью помогает справиться с этими проблемами. При этом необходимо понимать, что оценка отдельных директоров должна проводиться с большим вниманием как к личностным, так и к юридическим факторам.

Анализ состава Совета директоров

Важнейшим первым элементом любой системы управления эффективностью является регулярный анализ необходимых организации навыков. На уровне Совета директоров это означает разработку матрицы для оценки навыков, опыта и квалификации, необходимых Совету для реализации своих полномочий и содействия успеху организации в долгосрочной перспективе. Ключевые навыки должны включать опыт работы на посту генерального директора или высших руководящих должностях, опыт работы в сфере аудита/финансов или соответствующие профильные знания.

В настоящее время в эти матрицы также добавляются такие навыки, как управление рисками, опыт работы в сфере IT и социальных сетей. Матрицы навыков помогают выявить несоответствия и добиться многоплановости навыков, опыта и квалификации в составе Совета.

Безусловно, сильный и успешный Совет представляет собой нечто большее, чем смесь навыков и профессионального опыта его членов. Лучшие Советы осознают, что им приходится работать в условиях разнообразных и непредсказуемых вызовов. Отдельные члены Совета также должны быть способны эффективно работать вместе в качестве сплоченной и высокофункциональной группы. Формирование группы лидеров, отчетливо и систематически проявляющей такие качества, как принципиальность и добросовестность, доверие, мужество и этичность, обеспечивает Совету директоров оптимальные условия для осуществления корпоративного управления, способствующего успеху в долгосрочной перспективе.

Навыки и поведенческие качества, которые Совет сочтет для себя необходимыми, составляют один из ключевых исходных факторов управления его эффективностью и процесса планирования преемственности, в том числе подбора новых директоров и замены действующих.

Оценка эффективности работы Совета директоров

После того, как Совет добьется четкого осознания навыков, опыта, квалификаций и моделей поведения, необходимых ему для создания ценности в долгосрочной перспективе, следующим этапом является оценка сильных и слабых сторон действующего состава Совета на основе оценки эффективности работы Совета в целом, отдельных директоров, либо сочетания того и другого. Это позволяет Совету определить, насколько имеющиеся у действующих в настоящее время директоров навыки соответствуют необходимому сочетанию.

Для оценки эффективности работы Совета директоров в целом директорам необходимо сосредоточить свое внимание на функционировании Совета как группы, а не отдельных директоров. Вопросы могут, например, быть направлены на оценку понимания Советом стратегии организации, состава Совета и комбинации навыков в нем, структуры и организации заседаний Совета и комитетов, а также иных тем, важных в контексте осуществления Советом своих функций.

Оценки отдельных директоров обычно представляют собой сочетание самооценки и взаимной оценки на основе конфиденциальных анкет, опросов и, что наиболее эффективно, собеседований с председателем Совета, ведущим директором или сторонним консультантом. При проведении самооценки директору необходимо ответить на ряд вопросов относительно эффективность работы их Совета, в частности о том, какой вклад его собственные навыки вносят в работу Совета, насколько он заинтересован в работе Совета, насколько подготовлен к заседаниям Совета и к исполнению других обязанностей директора.

При взаимной оценке отдельные директора конфиденциально отвечают на вопросы об эффективности и заинтересованности своих коллег, в частности, о том, какой вклад навыки их коллег-директоров вносят в эффективность работы Совета.

Собеседования, проводимые председателем Совета, ведущим директором или приглашенным консультантом, зачастую позволяют получить весьма фундаментальные отзывы. Эта практика предоставляет директорам возможность высказаться по ряду жизненно важных вопросов (например, о сочетании навыков в Совете) и отчетливее выделить сферы, нуждающиеся в улучшении.

Некоторые Советы директоров предпочитают методику направленного обсуждения на заседании Совета. Хотя при групповой дискуссии отсутствует относительная анонимность, обеспечиваемая анкетами, опросами и индивидуальными собеседованиями, циклический характер таких собраний может способствовать плодотворному обсуждению направления развития Совета и необходимости новых навыков или иного опыта/квалификаций в его составе.

В конечном итоге, цель процесса оценки состоит в получении Советом от отдельных директоров важных сведений об их восприятии сильных сторон группы и ее членов, а также в выявлении сфер, которые необходимо улучшить.

Культура высокой эффективности

Разработка матриц навыков и проведение оценки эффективности Совета и его членов имеют ценность только в том случае, если этот процесс существует в рамках культуры, требующей высокой эффективности от отдельных директоров и Совета в целом. Совет директоров, работающий в условиях такой культуры, будет действовать на основании результатов оценки. Это может и должно означать, что Совет постарается добавить недостающие навыки путем поиска нового директора, а временами может предложить уйти в отставку директорам, не привносящим ценность в его работу и не обладающим навыками, соответствующими потребностям Совета и стратегиям организации.

Временами, такие инструменты, как матрицы навыков и оценки эффективности, вскрывают «разрывы» – несоответствия между компетенциями Совета и организационной стратегией, однако не обнаруживают никаких явных недостатков в работе отдельных директоров. Совет, стремящийся максимизировать свою эффективность, должен исправить эту ситуацию за счет готовности исключить из своего состава директоров, чей вклад может все же иметь ценность, но чьи навыки и опыт не соответствуют направлению движения организации.

В случае принятия решения о необходимости добавить в состав Совета новые навыки, квалификации или поведенческие компетенции – как для обогащения возможностей существующего состава Совета, так и с целью замены директора, – GNDI рекомендует Совету «забрасывать сеть» как можно шире и применять четко структурированный и прозрачный процесс, включающий, в частности, привлечение стороннего кадрового агентства и использование реестра должностей институтов директоров в стране местонахождения компании. Личные сети контактов действующих директоров часто бывают весьма эффективным способом подбора новых кадров, однако эффективный Совет директоров должен осознавать необходимость диверсификации своей команды и изучения всех возможностей и каналов, чтобы отыскать оптимальных кандидатов, оптимально подходящих к имеющемуся набору навыков и стратегическим потребностям Совета.

Роль председателя Совета директоров или ведущего директора

Культура высокой эффективности в Совете директоров формируется, прежде всего, независимым председателем Совета или ведущим директором, который принимает на себя головную роль в процессе оценки и задает тон подотчетности и индивидуальной ответственности. В случае выявления слабых сторон Совета именно независимый председатель или ведущий директор должны принять меры к соответствующим членам Совета, которые, по мнению их коллег, уже не привносят ценности в работу Совета, невзирая на их стаж пребывания в текущей должности.

Совет директоров, подвергающийся строгой оценке и осознающий свою подотчетность, имеет множество стимулов для эффективной работы. Проще говоря, если директору при вступлении в должность сообщают, что, возможно, ему придется в будущем выдержать непростой разговор, необходимости в самом разговоре обычно не возникает.

Как и Совет директоров, проходящий процесс обновления на основе управления эффективностью, сам председатель тоже должен подвергаться оценке и нести индивидуальную ответственность. Это должно быть реализовано посредством всем понятного процесса под руководством уполномоченного директора (например, председателя комитета по корпоративному управлению или комитета по назначениям), организованного с учетом уникальной роли председателя как лица, задающего тон работы Совета и распространяющего культуру высокой эффективности.

Раскрытие информации

Ключевым элементом процесса обновления состава Совета является характер коммуникаций, связанных с этим процессом. Члены GNDI полагают, что организации следует строить свою схему обновления состава на основе изложенных выше концепций управления эффективностью и раскрывать информацию о соответствующих политиках и процессах своим акционерам и другим стейкхолдерам. В идеале раскрываемая информация должна также включать профили директоров с указанием их опыта, срока службы, характеристик и других актуальных сведений об отдельных директорах. В некоторых юрисдикциях, например, в Австралии, зарегистрированные на бирже организации обязаны раскрывать информацию о матрице навыков своего Совета директоров на основе принципа «если нет, то почему нет», включая информацию о сочетании навыков и уровне социокультурного многообразия, которыми Совет обладает в настоящий момент или которых стремится достичь. Такое раскрытие информации позволяет обеспечить лучшее взаимодействие со стейкхолдерами – прежде всего, с владельцами организации.

Вывод

Различные юрисдикции мира по-разному подходят к задаче стимулирования обновления состава Совета директоров: некоторые из них внедряют правила, ограничивающие срок полномочий директоров, другие сосредотачивают свое внимание на роли обновления состава в стимулировании социокультурного многообразия. Хотя ограничение срока директорских полномочий может использоваться как вспомогательный механизм, использование таких ограничений в качестве единственного инструмента обновления может привести к нежелательным последствиям в виде отставки эффективного директора, хранящего коллективную память организации и обладающего стратегическим пониманием ее деятельности. Члены GNDI отмечают, что сильные Советы директоров в различных странах мира выработали стратегии обновления, требующие от Совета выявления своих потребностей в плане стратегических навыков и поведенческих компетенций и применения концепции управления эффективностью в контексте культуры, требующей подотчетности и индивидуальной ответственности директоров.

Рекомендуемые практики GNDI

1. Совет директоров должен иметь формальную схему обновления своего состава, являющуюся строгой, прозрачной и ориентированной на практические действия и обеспечивающей согласованность с бизнес-стратегией организации в целях создания ценности в долгосрочной перспективе.

2. Советам директоров рекомендуется использовать подход к обновлению состава на основе управления эффективностью, что предполагает проведение формальных оценок эффективности Совета с целью оценки качества работы и вклада директоров. Независимый председатель или ведущий директор отвечает за внедрение культуры высокой эффективности.

3. Советам директоров рекомендуется использовать матрицы навыков и компетенций, чтобы убедиться в наличии необходимого Совету сочетания навыков, квалификаций и опыта и определить наличие несоответствий (в масштабах всего Совета или на уровне отдельных директоров).

4. При добавлении или замене директора Совету следует вести поиски максимально широко, в частности, использовать услуги кадровых агентств и реестры институтов директоров своей страны. При рассмотрении кандидатов Совет должен учитывать потребность в разнообразии образа мыслей, навыков и опыта в своем составе.

5. Ограничения на срок полномочий директоров могут служить страховкой против чрезмерно долгого пребывания директора на своем посту, однако Совету не следует использовать такие ограничения в качестве единственного механизма обновления, поскольку это может стать способом уклонения от неприятных разговоров с плохо работающими директорами и привести к замене действительно эффективных директоров.

Ключевые изменения в странах-членах GNDI

Австралия

Компании, зарегистрированные на Австралийской фондовой бирже (ASX), обязаны раскрывать информацию в соответствии с «Принципами и рекомендациями в сфере корпоративного управления» (Corporate Governance Principles and Recommendations, 3-е издание, далее «Принципы и рекомендации») Совета по корпоративному управлению ASX, в которых отмечается, что обновление состава Совета директоров является определяющим фактором его эффективности и что директорам необходимо учитывать срок полномочий каждого из них при планировании преемственности. Принцип 2 «Принципов и рекомендаций» гласит, что «Зарегистрированная на бирже организация должна иметь Совет директоров, обладающий надлежащим размером, составом, навыками и заинтересованностью, позволяющими ему эффективно исполнять свои обязанности».

Для соответствия этому принципу зарегистрированные на бирже компании должны раскрывать, на основе принципа «если нет, то почему нет», информацию о том, учрежден ли при Совете директоров комитет по назначениям или, если таковой отсутствует, «процессы, используемые Советом директоров для решения вопросов преемственности в составе Совета и для обеспечения наличия в Совете надлежащего соотношения навыков, знаний, опыта, независимости и социокультурного многообразия, позволяющего ему эффективно исполнять свои обязанности и обязательства» .Компании также обязаны раскрывать информацию по матрице навыков своего Совета директоров, показывающей сочетание навыков и социокультурных особенностей, которым Совет обладает в настоящее или которое стремится обеспечить, или, если компания не использует матрицу навыков, объяснить. почему она этого не делает .

Зарегистрированные на Австралийской фондовой бирже компании также обязаны сообщать подробную информацию о директорах, которых Совет считает независимыми .Хотя компании также обязаны сообщать сроки нахождения на своем посту каждого из директоров Совета , комментарий к Рекомендации 2.3 поясняет, что сам факт работы директора в Совете в течение определенного периода времени не означает невозможности и дальше считать его независимым. В то же время в комментарии отмечается, что Совету необходимо регулярно оценивать факт сохранения независимости для любого директора, проработавшего на своей должности более 10 лет.

В этой связи Австралийский институт директоров в своих «Руководящих принципах надлежащего корпоративного управления» указывает, что Совет директоров любой организации (не только зарегистрированной на Австралийской фондовой бирже) должен:

  • учитывая масштабы и характер деятельности организации, включать в свой состав адекватное число директоров, обладающих актуальным и разнообразным спектром навыков, экспертных знаний, опыта и квалификаций и способных эффективно понимать вопросы, возникающие в процессе деятельности организации;
  • по возможности иметь независимого председателя, при этом роль председателя Совета директоров должна быть отделена от роли генерального директора; а также
  • регулярно проводить оценку эффективности своей работы (включяа работу преседателя Совета, отдельных директоров и, при необходимости, комитетов при Совете) и принимать надлежащие меры для решения любых выявленных проблем.

Бразилия

  • Нормативный акт Комиссии по ценным бумагам Бразилии (CVM) Инструкция CVM 480 за 2009 г. обязывает компании ежегодно раскрывать и обновлять информацию в Справочной брошюре (Reference Form), в частности, подробную информацию о директорах и должностных лицах компании, включая профессию, должности, срок полномочий, биографию, потенциальные конфликты интересов и т.п. Инструкция CVM 481, также изданная в 2009 г., обязывает компании перед ежегодным общим собранием акционеров раскрывать столь же подробную информацию, какая необходима для справочной брошюры, в отношении кандидатов на должности директоров.
  • Рекомендации Института изучения бизнеса в глобальном контексте (IBGC) таковы:
    • Процесс назначения на должность должен быть формальным и учитывать потребности Совета директоров и компании в плане ее стратегии;
    • В рекомендациях предлагается набор навыков, экспертных знаний, моделей поведения и установок для членов Совета директоров и кандидатов;
    • Возраст не должен быть решающим основанием для обязательного ухода директора со своего поста (более важное значение имеет эффективный вклад директора в работу Совета и организации в целом);
    • Срок полномочий директора не должен превышать двух лет, однако может продлеваться;
    • Директора не должны иметь заместителей;
    • Состав Совета должен включать адекватное число независимых директоров.
    • Для формирования опытного Совета могут оказаться полезны перевыборы директоров, но только при условии привязки их к формальному процессу оценки эффективности работы Совета и директоров.

Канада

В Канаде обновление состава Совета директоров чаще всего обсуждается с позиции диверсификации состава Совета.

Начиная с 2015 года большинство канадских провинций, посредством изменений в правовом регулировании ценных бумаг, обязывают большинство публичных компаний обеспечивать более высокую степень прозрачности в отношении политик гендерного разнообразия в отношении позиций директоров и высшего исполнительного руководства. Организации теперь обязаны, на основе принципа «выполняй или объясни», раскрывать общее описание политик, внедренных ими в целях повышения гендерного разнообразия среди руководства, а в отсутствие такой политики объяснять причины ее отсутствия. Одно новое правило требует от компаний раскрывать свою политику ограничения срока полномочий директоров или информацию об иных используемых ими механизмах обновления состава Совета.

Гонконг

Основной закон о компаниях Гонконга – «Ордонанс о компаниях» (Companies Ordinance, Cap. 622) прямо не обязывает компании «обновлять свой Совет директоров», а в общем и целом предоставляет компаниям решать такие вопросы, как назначение и снятие с должности директоров, самостоятельно посредством действий на общих собраниях акционеров. В то же время закон возлагает на директоров фидуциарные обязанности, а также обязанность действовать профессионально, осмотрительно и добросовестно в соответствии со стандартом, по крайней мере сопоставимым со стандартом, установленным законодательством Гонконга.

В частности, компании, зарегистрированные на Гонконгской фондовой бирже, должны руководствоваться Правилами листинга Биржи и Кодексом корпоративного управления. Также в объем рекомендаций для компаний и их Советов директоров входят прочие передовые практики корпоративного управления. В этом плане общепризнанным базовым руководством для директоров, входящих в Советы эмитентов, зарегистрированных на фондовых рынках Гонконга, считаются публикации Гонконгского института директоров, а именно «Рекомендации для директоров» (Guidelines for Directors, в настоящее время 4-е издание) и «Руководство для независимых неисполнительных директоров» (Guide for Independent Non-executive Directors, в настоящее время 5-е издание). В отношении исполнения обязанностей и обязательств директоров, особое примечание к Правилам листинга гласит, что в большинстве случаев Биржа ожидает от директоров следования, помимо прочих рекомендаций, этим двум публикациям Гонконгского института директоров.

В части состава Совета директоров, Кодекс корпоративного управления декларирует принцип необходимости наличия в составе Совета сочетания навыков, опыта и многообразия взглядов, соответствующего потребностям бизнеса эмитента. Совет директоров должен обеспечить управление изменениями в своем составе без неоправданных нарушений нормального хода работы. В Совет должна входить сбалансированная группа исполнительных и неисполнительных директоров (включая независимых неисполнительных директоров), чтобы обеспечить наличие мощного независимого представительства в составе Совета, способного эффективно высказывать независимые суждения. Неисполнительные директора должны обладать достаточно высокой квалификацией, положением и авторитетом, чтобы их точка зрения была весомой. Собственно положения Кодекса требует от эмитента, на основе принципа «выполняй или объясни», указывать независимых неисполнительных директоров в корпоративных коммуникациях, содержащих перечень директоров, и вести актуальный список директоров, доступный в сети интернет, с указанием их роли, функции, а также наличия у них статуса независимого неисполнительного директора. Кроме того, Правила листинга в обязательном порядке требуют наличия в Совете по крайней мере трех независимых неисполнительных директоров, составляющих не менее одной трети от общего числа членов Совета. При этом по крайней мере один независимый неисполнительный директор должен обладать необходимой профессиональной квалификацией или экспертными знаниями в сфере бухгалтерского учета или финансового менеджмента, чтобы обеспечивать наличие в Совете достаточного опыта работы с финансовой отчетностью и средствами внутреннего контроля публичных компаний.

Кодекс корпоративного управления также устанавливает ряд принципов и параметров в отношении роли комитета по назначениям. Для эмитентов, зарегистрированных на Гонконгской бирже, положения Кодекса требуют, на основе принципа «выполняй или объясни», чтобы комитет по назначениям состоял в основном из независимых директоров и исполнял следующие обязанности, составляющие неотъемлемую часть работы по обновлению состава Совета:

(a) регулярный анализ структуры, численности и состава Совета директоров;
(b) выявление лиц, обладающих необходимой квалификацией для включения в состав Совета;
(c) оценка независимости независимых неисполнительных директоров; а также
(d) предоставление Совету рекомендаций по перечисленным выше вопросам, а также по иным актуальным вопросам назначения и повторного назначения директоров и планирования преемственности, в частности, в отношении председателя Совета директоров и генерального директора.

В части срока полномочий директоров, неисполнительные директора должны назначаться на конкретный срок и переизбираться через регулярные промежутки времени, не реже чем раз в три года. Согласно Кодексу корпоративного управления, вопрос определения независимости неисполнительного директора приобретает актуальность для директоров, проработавших в своей должности более 9 лет. Если независимый неисполнительный директор работает в Совете более 9 лет, его дальнейшее назначение должно осуществляться специальным решением, утверждаемым акционерами. Предоставляемая акционерам для принятия этого решения документация должна излагать причины, по которым Совет считает директора по-прежнему независимым и заслуживающим переизбрания. Эмитенты обязаны соблюдать это требование на условиях «выполняй или объясни».

Исполнительные директора также подлежат применению положения Кодекса, требующего переизбрания всех директоров не реже чем каждые три года. Их стаж работы в должности также может служить средством контроля их эффективности и срока полномочий. Правилами листинга предусмотрено требование об утверждении независимыми акционерами договоров об оказании услуг директора, имеющих срок действия более трех лет или предусматривающих выплату в случае увольнения суммы, эквивалентной или превышающей размер вознаграждения за один год работы. Вопрос вознаграждения директора и обращения с ним в случае, если он также является сотрудником компании, рассматривается в «Рекомендациях для директоров» Гонконгского института директоров (Часть III, параграфы 301-304).

По вопросу оценки Совета директоров предлагаемая Кодексом корпоративного управления Рекомендуемая практика состоит в проведении регулярной оценки эффективности Совета. «Рекомендации для директоров» Гонконгского института директоров (Часть I, параграф 77A) рекомендуют включать оценку отдельных директоров в состав оценки Совета в целом. При переизбрании директора оценка его эффективности позволяет представить акционерам подтверждение эффективности этого директора и его заинтересованности в своей роли.

В плане социокультурного многообразия в Совете, Кодекс корпоративного управления включает Положение, требующее от комитета по назначениям внедрения соответствующей политики или предоставления объяснений по поводу ее отсутствия (т.е. принцип «выполняй или объясни»). Кроме того, применяется обязательное требование о включении информации о такой политике, при ее наличии, в отчет по корпоративному управлению. В свете изложенного выше принципа формирования состава Совета, комитет по назначениям должен уделять необходимое внимание вопросам социокультурного многообразия, учитывая такие факторы, как пол, возраст, культурное наследие, образование, профессиональный опыт. Тем не менее, каждый эмитент также должен учитывать свою бизнес-модель и конкретные потребности и раскрывать информацию по обоснованию выбора факторов, учитываемых для этой цели.

Гонконгский институт директоров твердо придерживается принципа, гласящего, что социокультурное многообразие в Совете директоров требует включения в состав Совета и поддержания оптимального соотношения навыков, повышающего эффективность работы Совета и обеспечивающего создание ценности для акционеров в долгосрочной перспективе. Такой подход подразумевает конкретных элементов социокультурного многообразия или личностных характеристик, которые могли бы повысить качество обсуждений и принятия решений в Совете, однако в настоящий момент отсутствуют в его составе. Комплексная оценка индивидуальных навыков и опыта, актуальных для разработки и реализации стратегии и целей компании, столь же важна – возможно, даже более важна, чем фокусировка внимания исключительно на личностных особенностях, таких как возраст, пол или этническая принадлежность.

Маврикий

Законодательство о-ва Маврикий не устанавливает никаких ограничений на возраст директоров, за исключением директоров публичных компаний или их дочерних компаний, достигших возраста 70 лет.

В последнем случае Раздел 135 (4) Закона о компаниях (Companies Act, 2001 г.) предусматривает, что «Должность директора публичной компании или дочерней компании публичной компании освобождается по завершении очередного ежегодного собрания, начавшегося после достижения директором возраста 70 лет». Закон также предусматривает, что лицо в возрасте 70 лет и старше может быть назначено или повторно назначено директором компании до следующего ежегодного собрания участников компании, или быть утверждено в занимаемой должности директора до следующего ежегодного собрания участников компании. При подаче заявления о регистрации публичной компании директор может быть назначен с письменного согласия предполагаемых акционеров.

Что касается срока директорских полномочий, Кодекс корпоративного управления о-ва Маврикий (2003 г.) гласит, что каждый директор избирается (или переизбирается, в зависимости от ситуации) ежегодно на Собрании акционеров специальным решением.

Согласно «Рекомендациям по корпоративному управлению» (Guideline on Corporate Governance, 2012 г.) Банка Маврикия, член Совета директоров финансового учреждения должен выйти из состава Совета после того, как проработает в Совете в течение совокупного срока продолжительностью шесть лет. Однако вышедший из состава Совета директор может, с предварительного разрешения Центрального банка, быть повторно назначен в Совет директоров после перерыва в два года. Центральный банк может, по своему усмотрению, утвердить повторное назначение директоров, не выдержавших двухлетней паузы.

Кроме того, ограничение на срок полномочий директора не применяется к исполнительным директорам финансовых учреждений и неисполнительным директорам филиалов и дочерних компаний иностранных банков. Однако в этих случаях финансовое учреждение обязано каждые три года представлять на утверждение Центрального банка Анкету по профессиональной пригодности и добросовестности (Fit and Proper Person Questionnaire) с приложением документации, необходимой в соответствии с «Руководством по критериям профессиональной пригодности и добросовестности» (Guideline on Fit and Proper Person Criteria).

Кодекс корпоративного управления предусматривает проведение оценки директоров как индивидуально, так и коллективно в составе Совета. Индивидуальная оценка должна проводиться ежегодно, в то время как оценка функционирования Совета в целом может проводиться реже, особенно при стабильном составе Совета. В Кодексе четко прописано, что директора, не исполняющие свои обязанности и обязательства на приемлемом для Совета уровне (включая директоров, не посещающих заседания без приемлемого объяснения), подлежат снятию с должности.

Новая Зеландия

Для компаний, зарегистрированным в Новой Зеландии, не существует никаких общих законодательных требований в отношении срока полномочий директоров и обновления состава Совета. Однако существуют конкретные требования к отдельным типам организаций, например, требования к независимым директорам для компаний, зарегистрированные на Новозеландской фондовой бирже (в Правилах листинга) и в законодательстве о сроке полномочий для членов Советов директоров Королевских компаний.

Ожидания в отношении надлежащих практик корпоративного управления в Новой Зеландии в основном касаются качественного выполнения директорами своих обязанностей, а также надлежащей сбалансированности состава Совета директоров и его соответствия потребностям организации. Приоритетными аспектами являются состав и компетенция Совета, в том числе навыки, опыт, лидерские качества и ценности, а также социокультурное многообразие. В плане оценки эффективности Совета директоров и планирования преемственности компаниям рекомендуется обеспечивать наличие четкого плана ротации и подбора членов Совета.

Структура компетенций директоров Новой Зеландии (New ZealandDirectorCompetencyFramework) устанавливает компетенции директоров и предлагает механизм измерения эффективности работы директоров и Совета в целом. Потребности и набор необходимых компетенций варьируются в зависимости от размера организации, характера ее деятельности и стоящих перед ней стратегических вызовов.

Публикация Управления финансовых рынков (FMA) «Корпоративное управление в Новой Зеландии: принципы и рекомендации» (Corporate Governance in New Zealand:Principles and Guidelines) включает принцип под названием «Состав и эффективность работы Совета директоров». Он гласит, что Совет директоров должен иметь строгие и формальные процессы оценки его эффективности. Управление финансовых рынков рекомендует Советам директоров учитывать срок пребывания в должности каждого из их членов и влияние этого срока на способность директора сохранять независимость. Советам рекомендуется использовать матрицу навыков и возможностей для выявления текущих и будущих потребностей организации в плане навыков, возможностей и факторов социокультурного многообразия. Управление финансовых рынков требует предоставления отчетов по составу Совета и планированию преемственности, а также информации о каждом директоре, включая характеристику его опыта, стаж работы в должности, независимость и наличие имущественных интересов в компании.

Pakistan

«Ордонанс о компаниях» (Companies Ordinance, 1984 г.) предусматривает замену директоров по истечении трех лет работы в Совете. Однако согласно «Ордонансу о кредитных организациях» (Banking Companies Ordinance, 1962 г.), директор банковской организации не должен занимать свою должность более шести последовательных лет.

Кодекс корпоративного управления 2012 г. ограничивает период работы директора, считающегося независимым, тремя последовательными сроками, а «Правила для компаний государственного сектора (корпоративное управление)» (Public Sector Companies (Corporate Governance) Rules, 2013 г.) дополнительно ограничивают пребывание в должности независимого директора компании государственного сектора двумя последовательными сроками.

ЮАР

В ЮАР основным законом, регулирующим деятельность Советов директоров, является Закон о компаниях (Companies Act, 2008 г.), не устанавливающий конкретных требований по обновлению состава Совета. В свете этого мы руководствуемся передовыми практиками корпоративного управления, изложенными в 3-м Докладе Кинга по корпоративному управлению (King III Report on Governance, или KingIII, 2009 г.), который предусматривает следующие требования:

  • Каждый Совет директоров должен рассматривать вопрос о том, обеспечивают ли его численность, социокультурное и демографическое многообразие эффективность его работы;
  • Должна быть внедрена программа, обеспечивающая скользящую ротацию директоров;
  • По крайней мере треть неисполнительный директор должны выходить из Совета ежегодно в порядке обновления его состава;
  • Пребывание независимого неисполнительного директора в должности более 9 лет подлежит особенно пристальному анализу со стороны Совета, в том числе оценке его независимости;
  • Оценка эффективности работы Совета, его комитетов и отдельных директоров должна проводиться ежегодно.

Швейцария

Швейцарский институт директоров в сотрудничестве с Международным центром корпоративного управления рекомендует использовать для периодического обновления состава Совета инструмент под названием «Диск оптимизации социокультурного многообразия Совета директоров» (Board Diversity Optima Disc) (www.icfcg.org, см. Board Consulting -> Composition of the Board of Directors -> кликните на слове tool). Инструмент учитывает такие факторы, как: (1) разнообразие стратегических познаний, (2) разнообразие стратегических ролей в команде, и (3) разнообразие стратегических социальных характеристик (пол, возраст, национальная принадлежность).

Таиланд

В Таиланде вопрос обновления состава Совета директоров освещен как в нормативных требованиях, так и в передовых практиках. В Законе о публичных компаниях с ограниченной ответственностью (Public Limited Company Act, B.E. 1992 г.) основное внимание уделяется правилам, регулирующим избрание в Совет директоров. В компаниях, выбравших вариант кумулятивного голосования, весь Совет директоров в обязательном порядке избирается одновременно каждые три года. Если компания не применяет кумулятивное голосование, каждый год из Совета должна выходить одна треть директоров.

В Принципах надлежащего корпоративного управления для зарегистрированных на бирже компаний» (Principles of Good Corporate Governance for Listed Companies, 2012 г.) перечислен ряд передовых практик, касающихся процесса обновления состава Совета директоров, требующих от компании соблюдения следующих норм. 

  • Срок полномочий директора должен быть четко указан в политиках корпоративного управления компании, особенно в отношении независимых директоров. Рекомендуется особенно пристальный анализ сохранения независимости независимых директоров, проработавших в Совете более девяти лет с даты первого назначения. 
  • В состав Совета директоров должны входить директора, которые коллективно обеспечивают надлежащее соотношение и разнообразие навыков, опыта, пола, при этом по крайней мере один неисполнительный директор должен иметь опыт работы в крупной компании той же отрасли. 
  • Чтобы обеспечить наличие у директоров достаточного времени для исполнения своих обязанностей, Совет директоров должен принимать во внимание степень снижения эффективности работы в случае членства в нескольких Советах. В этой связи Совет должен установить ограничение, предписывающее каждому директору одновременно состоять в Советах директоров не более чем пяти зарегистрированных на бирже компаний. 
  • Совет директоров должен учредить комитет по назначениям, основной обязанностью которого является определение критериев и процесса назначения членов Совета. 
  • Совет должен регулярно, не реже раза в год, проводить самооценку. 
  • Новым директорам должны предоставляться все документы и информация, полезные для исполнения ими своих обязанностей, в том числе вводная информация о сфере и характере деятельности компании.

Великобритания

В Великобритании отсутствуют установленные нормативными актами формальные ограничения срока полномочий директоров, хотя компании имеют право устанавливать собственные практики в своем уставе. Тем не менее, Кодекс корпоративного управления Великобритании содержит ряд Принципов и Положений, касающихся срока директорских полномочий.

Например, согласно Вспомогательному принципу B.2, «Совет директоров обязан убедиться в наличии планов упорядоченной преемственности должностей в Совете и высшем исполнительном руководстве в целях поддержания необходимого соотношения навыков и опыта в компании и в составе Совета директоров, а также обеспечить постепенное обновление состава Совета».

Согласно Положению B.2.3, «Неисполнительные директора назначаются на конкретный срок, с учетом возможности переизбрания, а также с соблюдением законодательных норм, касающихся отстранения директора от должности. Назначение неисполнительного директора на срок более шести лет должно рассматриваться с особой тщательностью, с учетом необходимости постепенного обновления состава Совета».

В Кодексе также рассматривается вопрос оценки отдельных директоров. Согласно Вспомогательному принципуB.6, «Оценка деятельности отдельных директоров должна быть ориентирована на проверку неуклонной эффективности вклада каждого директора в работу Совета, их ответственный подход к исполнению своей роли (в том числе, выделение времени для участия в собраниях Совета директоров и комитетов при Совете, а также для выполнения прочих обязанностей)».

Если директор проработал в Совете более девяти лет с даты первого избрания, существует вероятность нарушения им критериев независимости, установленных Кодексом корпоративного управления Великобритании. В этом случае Кодекс требует от компании объяснить в своем годовом отчете, почему такой директор может по-прежнему классифицироваться как независимый неисполнительный директор. Инвесторы или пресса могут поставить под сомнение или подвергнуть критике такое объяснение, если оно не содержит достаточно убедительных доказательств сохранения директором своей независимости.

США

Национальная ассоциация корпоративных директоров (NACD) дает Советам рекомендации по проведению оценки директоров и ведет реестр директоров для Советов, подбирающих новые кадры. NACD также публикует ежегодные обзоры по различным темам корпоративного управления, включая вопросы обновления состава и оценки эффективности Совета директоров. По данным «Обзора корпоративного управления в публичных компаниях в 2015-2016 гг.» (Public Company Governance Survey), 85% Советов директоров проводят оценку эффективности всего Совета, 75% – оценку эффективности комитетов, 41% – формальную оценку отдельных директоров. Более чем одна десятая часть компаний (12%) используют услуги сторонних консультантов для содействия в проведении оценки.

Что касается механизмов ограничения срока полномочий, обзор показывает, что в 50% Советов директора обязаны выходить в отставку по достижении определенного возраста (обычно 72 или 75 лет), а 32% компаний требуют, чтобы директор выходил из состава Совета в случае изменения его профессионального статуса. Ограничения на срок полномочий директора установлены лишь в 9% случаев и обычно составляют 10, 12 или 15 лет. При этом 75% респондентов отрицательно ответили на вопрос о том, доводилось ли Совету когда-либо отклоняться от требований таких политик ограничения срока полномочий.


/ 01.03.2016

В фокусе:

20 июня 16:00-20:00
Москва

6 июля | 10:00-18:00
Специально для членов АНД

« К списку новостей