«Я хотел быть как бы акционером-инвестором, но переживал, смогу ли в одиночку. Правильно ли я делаю, когда отхожу от операционного управления, передаю все менеджменту? Встреча с людьми, которые так уже делали, вселила дополнительную убежденность, что одному сложно контролировать все. А с этим штабом, советом ты сможешь не потерять управление компанией».

Будучи предпринимателем, Борис Курбатов, владелец казахстанской торгово-логистической компании AIE Logistics, рискнул и в одном из главных вопросов бизнеса. Осознав, что пришла пора разделять операционное и стратегическое управление, он создал консультативный совет. Выгоды от его создания «на дистанции» с лихвой перевесили трудности начального этапа.

В 2014 году бизнесу Курбатова было 15 лет, компания имела собственный склад в Астане, около 400 сотрудников, среди клиентов – ведущие международные компании: PepsiCola, Nestle, Kimberly-Clark, «Вимм-Билль-Данн».

Он хотел избавить себя от ежедневных рутинных задач. Это стандартная история – многие владельцы хотят того же. Но кому и как делегировать полномочия, когда оборот бизнеса уже перевалил за миллиард.

Борис Курбатов хотел избавить себя от ежедневных рутинных задач. Это стандартная история – многие владельцы хотят того же. Но кому и как делегировать полномочия, когда оборот бизнеса уже перевалил за миллиард, а исторически все завязано на владельце? Когда поставщики, клиенты, проверяющие, собственные сотрудники – все идут с вопросами только к нему? Да он и сам привык быть центром этой бизнес-галактики и не видит себя в иной роли.

«С момента основания на мне было 100% управления. Но я точно не хотел быть привязанным к компании навсегда, в режиме 24/7»

Курбатов продолжал ставить перед бизнесом амбициозные задачи. Предстояло масштабировать его в новые регионы. Для этого в них нужно бывать, вкладываться в продвижение новых проектов. Но это невозможно, если 90% времени занимают операционное руководство и другие насущные дела, приковывающие собственника к привычному креслу.

«У меня было несколько MBA. Там свои директорские, менеджерские навыки прокачиваешь мощно. В принципе, все нормально, если ты хочешь оставаться дальше CEO, но в какой-то момент ты хочешь поменять свое амплуа. Где-то на пятнадцатом году деятельности мне захотелось изменить свой статус. И, с одной стороны, ты хочешь что-то поменять, с другой – боишься оставить свой бизнес. Вот эта борьба в тебе и происходит».

На тот момент у Курбатова уже был потенциальный преемник на посту генерального директора. Но нельзя же взять, как корзинку с яйцами, и передать ему в руки все операционное управление! Всегда кажется, что время еще не настало, слишком рано и слишком опасно.

Поначалу я даже не знал, что должно быть в результате. Я хотел быть полноценным акционером, и чтобы был управляющий менеджмент.

По случайности Курбатов оказался на программе IoD Chartered Director. Окончив курс, он решил создать в своей компании совет директоров. Для 2014 года идея очень необычная. Конечно, совет директоров как институт не был явлением новым и неизвестным. Дело в другом.

Считалось, что это практика из мира госкомпаний или компаний крупных и публичных. Там, где важную роль играют регуляторы, инвесторы и миноритарии. Где нужно сводить и согласовывать множество интересов, мониторить деятельность менеджмента, соблюдать требования compliance и т.д.

Но при чем здесь такие компании, как AIE Logistics?

Чего, собственно, может ждать от совета директоров единственный владелец компании среднего размера? Чего он хотел добиться, используя коллегиальное управление?

«Это, на самом деле, элемент эволюции. И компания должна быть готова к этому. Совет – это не для фазы стартапа или быстрого роста. Все бизнес-процессы, бюджеты, отчетность, клиентская база – все это должно уже быть».

Постепенно Курбатов смог найти ответы на свои вопросы. Совет ему был нужен как постоянно действующий «штаб», который помогал бы ему, советовал — в том числе вразрез с его собственным мнением, «менторил» бы топ-менеджеров. Идея вроде проста, прозрачна и подводных камней не обещает.

Он собирает вокруг себя семь человек и называет их консультативным советом. В него входит он сам как собственник бизнеса, его преемник на позиции генерального директора, а также финансист компании. Еще четыре кресла заняли независимые директора – в основном, знакомые по бизнесу.

«Это был консультативный совет. То есть мы его называли «совет директоров», но де-юре и де-факто это консультативный совет. Это помощь, советы, консультации, но решение там как бы оставалось за мной».

На заседаниях звучали резкие, повышенные тона.

Первый состав совета сразу же столкнулся с множеством трудностей. Выяснилось, что члены консультативного совета не очень понимают, как себя вести в новой роли. Каждый из них блестящий топ-менеджер, но у них не было опыта участия в коллегиальных органах управления! На заседаниях звучали резкие, повышенные тона. Каждый, как он это делал в своей компании, считал необходимым настоять на собственной точке зрения, просто потому, что большинство владельцев и топ-менеджеров привыкли вести себя именно так.

«Но я не хотел по отдельности приглашать консультантов, которые бы решали каждый свой вопрос! Идея была в том, чтобы с самого начала собрать людей вместе, вместе с ними садиться и вырабатывать решения».

Да, пять лет назад частный бизнес не представлял себе, как работают неформальные советы в непубличных компаниях. Сегодня такое представление постепенно складывается. Через опыт приходит понимание, что надо делать, чтобы совет сложился, как пазл, и люди с самого начала притерлись бы друг к другу и к компании.

«Благодаря обучению мы избежали ряда типичных ошибок. Но все равно наделали много своих, избавившись от них только по ходу работы».

К формированию совета стоит идти через очень тщательную подготовку.

Совет постепенно выработал реально работающие регламенты, участники распределили функции, владелец определился с собственной ролью. К примеру, было решено, что на заседаниях он всегда говорит последним. Договорились о ротациях. Неконструктивная манера поведения или просто отсутствие всякой пользы – повод к замене, даже несмотря на приятельские отношения.

«Мы пришли к выводу, что я не принимаю больше единолично все решения. Если надо, будем длительно всё обсуждать. Любое финальное решение должно быть решением совета. И еще было очень важным правильно «расставить флажки» между менеджментом и советом, провести такую демаркационную линию по разделению полномочий».

В один из кризисных моментов, связанных со сложностями в экономике, со склада ушли к конкурентам два клиента, которые обеспечивали 50% доходов компании. Для них это было частью стратегии по сокращению расходов, «ничего личного». Но о масштабировании в другие регионы AIE Logistics пришлось забыть.

В обсуждениях на совете возникла идея переструктурировать компанию под дистрибуцию. А это большое изменение. Стали искать члена совета, который бы в этом разбирался. Пригласили опытного профессионала, работавшего в крупной зарубежной компании, но он в предпринимательский стиль компании не вписался. Стали быстро искать замену.

«Одна из причин для расставания с членом совета – не сложившийся рабочий контакт с его визави в менеджменте. Нет контакта – нет результата. И постепенно мы изменили принцип подбора людей. Теперь они приходят под конкретную задачу. Допустим, нам нужен был человек, компетентный в продажах или в маркетинге. И мы искали именно таких людей. Я думаю, им интересно, чем занимается бизнес, наши задачи. Плюс материальная сторона вопроса, конечно, присутствует».

Нужного человека нашли, постепенно дистрибуция стала в компании ключевым направлением. Вообще, оказалось, что роль совета в турбулентной ситуации является важнейшей.

«Вначале менеджмент очень напрягся. Они почувствовали над собой контроль, и все держались настороже. Но быстро поняли, что у них появилась дополнительная поддержка. Старшие товарищи, если хотите, более опытные, которым можно позвонить и спросить, как поступить в той или иной ситуации. Я лично был бы счастлив оказаться в такой ситуации!»

Собственник вышел из операционной деятельности – но теперь в ней застрял генеральный директор, что тоже нехорошо.

Совет стал разбираться. Стало понятно, что реальный союзник CEO в компании – его директор по персоналу, про которого до этого вообще мало кто помнил в корпоративной иерархии. А оказалось, что это один из самых полезных людей в компании.

«Основная задача совета – сформировать профессиональный менеджмент. Если у тебя есть профессиональный генеральный директор, и он амбициозен, тогда он вместе с командой разгоняет бизнес, и они предлагают: давайте сюда пойдем, туда, давайте здесь проинвестируем и т.д. А наша задача как совета — смотреть, насколько выгодно то, что они предлагают. То есть ты уже не являешься единственным драйвером, в идеале это делает менеджмент».

Пять лет работы консультативного совета в AIE пролетели очень быстро, в работе, как говорит Борис, над постоянными улучшениями. При помощи независимых директоров компания постепенно выходит на новый уровень. Сегодня совет продолжает собираться регулярно.

«Но я не хотел по отдельности приглашать консультантов, которые бы решали каждый свой вопрос! Идея была в том, чтобы с самого начала собрать людей вместе, вместе с ними садиться и вырабатывать решения».

«На самом деле, это живой организм. Что-то меняется, и мы все постоянно докручиваем».

Есть и конкретные результаты. Четкое целеполагание и регулярный мониторинг со стороны совета плюс развитие дистрибуции дали рост оборота в два с половиной раза. В компании появились регламентирующие документы, например Коммерческая политика, которые обязательны для менеджмента. При этом компания имеет сформулированные дальнейшие задачи: ревизия стратегии, масштабирование бизнеса и усиление топ-команды. Это все результат совместных усилий собственника, совета и менеджмента.

Сегодня у меня стало больше свободного времени. К определенному возрасту ты понимаешь, что, может быть, не только в одной работе счастье.

Владелец считает нынешний формат консультативного совета оптимальным для своей компании.

«Финальная ответственность, наверное, все равно пока на мне. Консультативный совет – переходный. Следующий шаг – создание официального совета директоров, но компания должна еще подрасти. Это означает внесение изменений в устав, это подразумевает обязательства и со стороны независимых директоров. Нужно быть с большой долей вероятности уверенным, что эти люди разовьют бизнес лучше».

«Мне всегда казалось, что бизнес работает, только пока есть отец-основатель, предприниматель, который его создал. Эта гипотеза не давала покоя. Ведь бизнес должен быть как товар! Но что же это за товар, если он продается только вместе с основателем? Сейчас я могу сказать, что мой бизнес может работать без меня. Хотя я бизнес не на продажу делал и продавать его в ближайшие 200 лет точно не буду».

ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В ПРОГРАММЕ

Материал исследования АНД и ЦСП Платформа «Коллегиальность – новый метод управления», 2019


/ 07.08.2019

Анонсы событий
21-28 сентября
Подробнее

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров