«Отпустить управление – это задача, острая с обеих сторон. Даже если предприниматель готов его отпустить, компания не обязательно готова его подхватить»

Российский бизнес традиционно чурается открытости. Ввести в корпоративное управление внешних участников для любого предпринимателя – сложное решение. Но как это сделать в такой компании, где персональный творческий ресурс является определяющим? А главное, для чего вообще это делать? Как объяснить смысл трансформаций в компании, для которой так чувствительны потери ключевого персонала в случае конфликтов и осложнений?

Каждое агентство индивидуально. Каждое вырабатывает свою культуру. Свои идеи о корпоративных процедурах в креативных компаниях изложил Сергей Зверев – основатель коммуникационного агентства КРОС, одного из наиболее крупных игроков на российском рынке PR.

«Наступает осознание того, что дальше бизнес должен развиваться своими силами».

— Мою жизнь в бизнесе можно представить как три волны. Эти волны типичны для российского рынка в целом. Первые 10 лет пришлись на 90-е годы. Я был в большом корпоративном бизнесе. В 2000-е годы пошла вторая волна, а с ней глубокое вовлечение в мой собственный проект. Но вот проходит с момента старта 15, потом 20 лет. Наступает осознание того, что дальше бизнес должен развиваться своими силами, то есть вне плотного контроля со стороны человека, который его придумал. Это естественный процесс. И вот как раз сейчас собственники бизнесов волны 2000-х дошли до этого этапа. Не в силу достижения какого-то возраста, а благодаря пониманию, как разворачиваются процессы в бизнесе и за счет чего он растет в масштабе.

«Вдруг выясняется, что возникнет надстройка – «система корпоративного управления». Появится совет директоров. А в совете – еще какие-то независимые директора. Это вообще ужас!»

— Отпустить управление – это задача, острая с обеих сторон. Даже если предприниматель готов его отпустить, компания не обязательно готова его подхватить. Это большая и сложная история. Не все ее выдерживают – и со стороны собственника, и со стороны менеджмента. На стадии запуска изменений многим в компании кажется, что ничего не происходит. Когда-то была система монархическая, собственник там и царил, и управлял. Но он из управления вышел, и центр управления переместился в единоличный орган в лице генерального директора. Или в коллективный орган в лице правления. Теперь они начинают править. И все думают, что жить станет легче, а по сути, все осталось прежним, замкнутым на конкретного человека. Вдруг выясняется, что возникнет надстройка – «система корпоративного управления». Появится совет директоров. А в совете – еще какие-то независимые директора. Это вообще ужас!

«Если собственник принимает решение перейти на корпоративное управление, он должен быть последовательным».

— Независимый директор для менеджмента – абсолютно чужой человек. 20 лет мы всю информацию держим в себе, и тут постороннему человеку мы должны раскрыть все карты. А почему это мы должны раскрыть ему карты? И собственнику надо раскрыть свои карты. Затем эти люди начинают играть принципиальную роль в принятии решений. И уже понятно, что это не игра. Если собственник принимает решение перейти на корпоративное управление, он должен быть последовательным. Стоит начать делать исключения, как тебе уже никто не верит. Только отступил – и все провалилось.

— Вводя совет директоров, мы, как и все в подобной ситуации, прошли через свои ошибки. Первая заключалась в том, что мы «на берегу» не поняли друг друга с менеджментом. Часть менеджмента пребывала в ощущении, что это причуда. Другая часть предполагала, что это просто отход собственника. А вот создания совета директоров никто не ждал. Вторая ошибка в том, что всем нам сначала надо было поучиться и посмотреть, как это делается на практике. И третья ошибка – надо было идти в обучение сразу с теми людьми, которые потом пришли бы в совет директоров.

— Мы поставили телегу впереди лошади со всеми вытекающими последствиями. Все участники процесса не были готовы к тому, что корпоративное управление живет по своим законам, и эти законы надо соблюдать. Совет директоров эффективен только в атмосфере и логике корпоративного управления. И этого не понимают очень многие. Один коллега рассказал мне, как пригласил человека на роль независимого директора и чем все закончилось. Тот вошел в совет директоров, возможно, даже приносил пользу. Но однажды при встрече с собственником задал ему вопрос: «А когда ты мне будешь говорить, как мне голосовать?» И ведь это абсолютно ментальная проблема.

«При агрессивном введении корпоративных процедур можно полностью разрушить бизнес»

— Для креативных компаний есть свой фундаментальный риск. При агрессивном введении корпоративных процедур можно полностью разрушить бизнес, построенный на людях. В западных агентствах консалтинг воспринимают как сферу интеллектуально отстраненного обслуживания. А в России нас видят скорее как мастеровых. И в креативном бизнесе роль личности остается определяющей. Сам я не считаю нашу компанию лидерской. У нас работают люди на порядок креативнее меня. Но в консалтинговом бизнесе основатель – это личностный актив. Клиенты ориентированы на фигуру основателя. Моя же задача была в том, чтобы перевести компанию на более технологичные рельсы.

— Стояла задача снизить роль личности. Даже креатив не должен базироваться на одном человеке. Помимо прочего, это всегда негативно для капитализации бизнеса. Но при этом мы не завод, у нас не штампуют детали, а создают творческие продукты. Они должны быть гибкими и мобильными. И вот вводится совет директоров, который мыслит в логике процедур и процессов. А при чем здесь мы, как мы сможем работать в этой бюрократической сетке? – задает вопросы менеджмент. Такие аргументы ложатся на стол, когда начинают говорить о введении корпоративного управления.

— Я не знаю пока рецепта, как из этой коллизии выходить. У меня есть только замыслы, как это можно сделать. С одной стороны, должны появляться менее персонифицированные продукты, чтобы агентство работало как фабрика. Но параллельно должны возникать более бутиковые форматы. А бутиковое изготовление нельзя вывести на уровень формальных процедур. И пока не выстроена машина по постоянному воспроизводству креатива, потери в людях могут быть крайне чувствительными. Бенчмарка в этой области в России я не знаю. Так что приходится пробираться буквально наощупь.

— Консалтинговая структура живет по своим законам. Если продать ее в более крупную сеть, структура скоро размоется и будет жить по корпоративным правилам крупной системы. Это не моя цель, но для таких структур это вполне нормальный вариант развития. Просто фабрично-технологичная история более удобна для продажи. Но на подобных переговорах я всегда задавался одним вопросом: «Я понимаю, что получает мой покупатель, но я не понимаю, что получаю я». Однажды я прямо задал его собеседнице, главе крупного сетевого холдинга. Она ответила: «Честно? Я тоже не понимаю». На этом мы и закончили нашу встречу.

Философия независимого директора – быть щукой в пруду.

— В «семейной» компании совет директоров – всегда немного ширма. У нас были внешние директора, но большинство я бы назвал «неисполнительными [non-executive] директорами». Все-таки настоящий независимый директор не зависит от акционеров и компании ни в материальном, ни в нематериальном смысле. Другое дело, что есть люди с независимой позицией, подходящие на роль независимого директора, даже если они твои друзья. Важно понимать, насколько независимый директор может быть «третьим глазом» компании.

— Философия независимого директора – быть щукой в пруду. Обычно советуют учитывать их возможности, отношения и связи. С моей точки зрения, как только независимый директор использует свои отношения и связи, он выходит из своей роли (здесь Сергей Зверев заочно оппонирует ряду других экспертов – прим. авторов). Он вовлекается в реализацию, а не вырабатывает цели и стратегии. Это очень тонкая грань.

— Я вполне вижу и себя в роли независимого директора. Вообще, получается так, что, введя у себя корпоративный институт, я освобождаю себя поработать независимым директором в другом месте. А это полезная практика. Во-первых, я скромно считаю, что у меня есть стратегические навыки и общее понимание, так что я смогу принести пользу компании, которая меня пригласила. Во-вторых, все это связано с расширением твоего кругозора, дает стимул, чтобы не спать.

Сергей Зверев – основатель и президент компании КРОС. Входил в коллектив экономистов, разработавших в 1990 году программу «500 дней». Один из создателей телекомпании «НТВ», газеты «Сегодня» и журнала «Итоги». В 1998-1999 годах был заместителем Председателя правления РАО «Газпром», отвечал за внешние и внутренние коммуникации, курировал создание холдинга «Газпром-Медиа». В 1999 году занимал должность заместителя руководителя Администрации Президента РФ, в сферу ответственности входили вопросы внутренней политики страны.

Заведующий департаментом интегрированных коммуникаций НИУ «Высшая школа экономики».

 

Материал исследования АНД и ЦСП Платформа «Коллегиальность – новый метод управления», 2019


/ 31.07.2019

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров