ЭКСПЕРТ IoD ЖАН ПУССОН О СЛАГАЕМЫХ УСПЕХА И НЕУДАЧ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ

Советы директоров, как и семьи, порой бывают неблагополучны. Наивно предполагать, что просто собрать вместе высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов означает организовать их слаженную работу.

В Великобритании недавние проблемы в компаниях «Carillion», «BHS», «Patisserie Valerie» и «Eddie Stobart» и ряда других подчеркнули, что работа их советов не соответствует ожиданиям заинтересованных сторон. У каждой из этих историй есть, конечно, индивидуальные причины, но и целый ряд системных проблем.

Размер СД. Некоторые советы директоров слишком велики. Многие крупные организации успешно работают с советами из 7-8 человек. Количество участников совета директоров не должно увеличиваться пропорционально размеру компании, но должно зависеть от сложности организации и требуемых навыков. Слишком большой состав совета приводит к трудноуправляемой динамике заседаний, сумбурным повесткам дня и поверхностным обсуждениям – лишь бы закончить вовремя! Я обсуждал этот вопрос со многими директорами, которые признались, что предпочитали отмалчиваться в таких обсуждениях именно по этой причине.

Организация заседаний. Неправильная подготовка, размещение, время, тайминг, повестка, не отправленные вовремя документы, - все это приводит к неэффективному заседанию. Кажется, что это легко исправить, но часто корень проблем уходит глубоко в прошлое. Один председатель рассказал мне, что его совет всегда собирается по понедельникам, без каких-либо причин - просто так сложилось!

Принятие решений. Как бы это невероятно ни звучало, но я не раз наблюдал за заседаниями советов, решения на которых не принимались даже после длительных обсуждений! Я бы рекомендовал сразу, в повестке, отмечать соответствующие пункты «для обсуждения» или «для принятия решений». Это четко обозначит вопросы, по которым совету директоров обязательно надо принять решение.

Состав и структура СД. В совете директоров должен быть баланс опыта. Разнообразие (diversity) не должно ограничиваться полом или этнической принадлежностью, оно должно включать мышление, опыт и возраст, но не ограничиваться ими, поскольку опыт хорош лишь до тех пор, пока будущее напоминает прошлое. Сбалансированный состав совета – это прежде всего баланс компетенций, способных справиться с изменениями.

Групповая динамика. Директора встречаются нерегулярно, часто они находятся в разных местах, поэтому для создания прочных отношений в группе может понадобиться время. Мы всегда рекомендуем, чтобы весь совет директоров, включая независимых директоров собирался на ужин вечером накануне заседания, что позволило бы неформально пообщаться и обменяться деловыми новостями, а также подготовиться к заседанию.

Персональная повестка директоров. Скрытые повестки директоров могут быть весьма противоречивы - в зависимости от того, кого они представляют. Зачастую директора не осознают, что, входя в совет, они несут коллективную ответственность за успех компании. Необходим грамотный Председатель и, конечно, полное отсутствие предвзятости со стороны директоров. Только это может сладить потенциальный источник конфликтов.

Вступление в должность. Несмотря на большое количество рекомендаций по теме, многие новые директора по-прежнему не получают достаточной подготовки и обучения при вступлении в должность. Это значит, что им приходится всему учиться на практике во время заседаний, скорее всего, в это время их вклад не будет достаточно значимым.

Обучение/непрерывное профессиональное развитие. Много лет назад один Председатель сказал мне: «Когда Вы станете членом совета директоров в своей компании, у вас будут две должностные инструкции. Описание вашей работы с функциональной точки зрения – ее оценит ваш CEO, и описание ваших обязанностей как члена СД – их оценит Председатель совета». Эти два работы сильно отличаются и поэтому постоянное повышение квалификации должно быть обязательным требованием для всех членов совета.

“Я ВИЖУ МНОГО ДИРЕКТОРОВ, БЛАЖЕННО НЕВЕДАЮЩИХ НИ СВОИХ ЮРИДИЧЕСКИХ, НИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В СОВЕТЕ. ОНИ НЕСПОСОБНЫ КРИТИКОВАТЬ И ПРИНОСИТЬ ЦЕННОСТЬ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗАСЛУЖИВАЮТ САМОЙ РЕЗКОЙ КРИТИКИ”

Если директора не уверены, что у них есть какие-то пробелы в компетенциях, то существуют различные опросники, онлайн инструменты, чтобы это проверить. Они помогают разобрать компетенции в ключевых областях работы совета – включая навыки, знания и мышление, и сопоставить их с профессиональными стандартами.

Обязанности директора. Я вижу много директоров, блаженно неведающих ни своих юридических, ни функциональных обязанностей в совете. Они неспособны критиковать и приносить ценность даже тогда, когда предложения заслуживают самой резкой критики. Они полагаются на технических специалистов и боятся задать вопрос, думая, что он прозвучит нелепо. Но зачастую лиши простые вопросы позволяют докопаться до правды: «а почему мы вообще это делаем?», «а что, если что-то пойдет не так?».

Особо тревожный сигнал, если кто-то, например, юристы или финансисты предлагают «найти лазейку» («мы нашли лазейку, которая сделает эту сделку законной»). Снова поможет простой вопрос: «а зачем нужна эта лазейка?».

CEO. Нередко успешные генеральные директора забывают, что их успех – это целое множество причин и начинают строить из себя знаменитость. Думают, что они непогрешимы и многозадачны, как Юлий Цезарь, отрываются от реальности и перестают слушать других. Но что еще хуже, их коллеги – члены СД тоже перестают эффективно работать, так как находятся под сенью их успехов. Такой совет становится опасно пассивным. Это старая шутка, что если два человека всегда соглашаются, один явно лишний!

Председатель. Будучи прежде всего фасилитатором, Председатель совета директоров должен обеспечивать успешную работу совета как группы, уметь справляться с вышеупомянутыми проблемами, неконструктивным поведением и подковерными играми. Его задача – обеспечить максимальный вклад каждого члена совета директоров в работу.

Однако, Омерте (кодекс молчания сицилийской мафии) не место в зале заседаний. Председатель должен обладать прочной «стратегической антенной» (подробнее об этом чуть позже), его роль выходит за пределы зала заседаний совета. Хороший Председатель всегда будет на связи со своими директорами. Я знаю одного Председателя, который считает, что имеет смысл связываться со всеми директорами еще и через несколько дней после заседания, чтобы получить отложенную обратную связь о том, как все прошло.

Председатель vs Генеральный директор. Динамика между этими двумя людьми всегда источник энергии, с одной стороны, и, порой, путаницы, с другой. Я присутствовал на заседаниях советов директоров, на которых легко можно было принять Генерального директора за Председателя. И наоборот, иногда нужно приложить усилия, чтобы определить, кто все-таки является Генеральным.

Независимые директора. Юридически, независимые директора имеют те же обязанности, что и их коллеги на исполнительных позициях. Они выносят независимые суждения и должны конструктивно оспаривать менеджмент; они в совете явно не для галочки.

Независимые директора играют ключевую роль в поддержке уровня профессионализма совета – исходя из своих знаний и опыта. При этом заходить на территорию исполнительного менеджмента нельзя, даже если они сами пришли с топовых должностей.

Сдержанность и делегирование. Ни один директор не может утверждать, что обладает знаниями и опытом во всех вопросах управления. Бизнес сложен, и всегда есть вещи, которые застают совет директоров врасплох. Также, совет – не единственный орган, принимающий решения, иначе ему бы пришлось собираться каждый день. Меня всегда удивляет, когда все директора внезапно становятся экспертами в какой-то области или когда все бросаются занимаются микро-менеджментом.

Никогда не стесняйтесь обращаться за профессиональным советом, даже если финальное решение не за вами, а за всем советом. Смирение не приводит к долгосрочным неудачам.

Стратегия. Совет несет ответственность за стратегическое направление организации, но, к сожалению, очень часто ему не хватает простого здравого смысла, чтобы двигать компанию вперед. О стратегии говорят мало, время уходит на непродуманные дискуссии, совет путает стратегию с тактикой, отчеты менеджмента поверхностны, а решения принимаются теми, кто громче всех кричит, или просто бывают основаны на предубеждениях.

За фасадом финансового успеха сегодняшнего дня часто не разглядеть надвигающиеся стратегические провалы (спросите об этом компанию «Nokia»). Именно Председателю нужно хорошее стратегическое чутьё, чтобы обеспечить устойчивость процесса разработки стратегии. Это в конечном итоге и приведет к хорошим результатам.

Риски. Это неотъемлемая часть управления любой организацией, и роль совета директоров заключается в том, чтобы задавать тон и предсказывать эффективную практику. К сожалению, управление рисками бывает слишком формальным. Я часто просматриваю матрицы рисков разных компаний, но не вижу там каких-то новых, хотя очевидно, что они возникают постоянно. Некоторые риски могут быть недостаточно проанализированы. Киберриски, например, имеют множество последствий. Кроме того, мы не можем «монетизировать» риск, т.е. финансовое влияние непредвиденных обстоятельств не учитывается с точки зрения доходов, прибыльности, движения денежных средств и конечной платежеспособности.

Я всегда задаю следующий вопрос членам совета директорам: «Анализируя последние 12 месяцов, что вас удивило? И должны ли Вы были быть удивлены?»

Обратная связь. Тренд, который я наблюдаю все чаще, и которому аплодирую, заключается в том, что в конце заседания совет уделяет несколько минут анализу того, как все прошло: что было хорошо, что, возможно, не получилось. В каждом случае обратная связь исходила от различных директоров и была сделана в честной и искренней обстановке, не имея целью набрать побольше очков.

С более формальной точки зрения, это очень хорошая практика для совета и его директоров подвергать себя регулярным оценкам, которые желательно чтобы проводились бы экспертом со стороны. Директора, как правило, являются очень ценным активом компании, почему бы не оценить их? Такие оценки бывают разной формы.

Подводя итоги. Собрать вместе группу профессиональных директоров не означает автоматически получить эффективный совет. Группы обладают динамикой, которую зачастую трудно увидеть, определить и направить. Мы имеем дело с группой сильных, влиятельных людей, которые по-разному пришли к успеху, и которые имеют разные взгляды на проблемы и решения.

Некоторые советы работают хорошо, а другие терпят неудачу. Успех компаний никогда еще не был таким нестабильным как сегодня; ничто не вечно, и именно на совете лежит ответственность за управление организацией и определение направлений развития. Он должен делать это с осторожностью и чуткостью, а ведь директора тоже люди! Как однажды сказал один рекрутер: «Мы ищем генеральных директоров, а приходят люди». Удачи!

Об авторе:

Жан Пуссон – старший преподаватель Института директоров Великобритании (IoD, UK). Имеет многолетний опыт работы с советами директоров. Работает с крупнейшими компаниями по всему миру, ранее занимал управленческие позиции в Barclays Plc. Наряду с занимаемыми позициями в советах директоров, он обучает от 600 до 700 директоров в год на курсах повышения квалификации, а также проводит консультации и оценку советов директоров.

Жан – преподаватель модуля по финансам на курсе Certificate in Company Direction, ведущий курса Diploma in Company Direction международной программы квалификации для работы в советах директоров IoD Chartered Director.

Старт новой группы – 11 апреля

 

ПОДРОБНЕЕ О ПРОГРАММЕ

/ 21.03.2019

Анонсы событий
21-28 сентября
Подробнее

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров