Радик Арасланов: «Органы стратегического управления сегодня как никогда нужны российскому бизнесу, особенно учитывая амбициозные задачи, которые поставил Президент»

Высокие результаты, которых добилась сборная России на Чемпионате мира по футболу, стали возможны благодаря стратегической работе, проведенной тренерским штабом. Смена тактики от игры к игре, четкое распределение ролей среди игроков и четкое следование всем указаниям во время матча помогли нашим ребятам сделать рывок с последних мест в рейтингах FIFA в ряд сильнейших команд мира. В российском бизнесе тоже есть все необходимые ресурсы – поддержка государства, квалифицированные кадры, технологии, политическая воля. Чего же не хватает для рывка? Может быть качественного тренерского штаба, правильной стратегии и работы с людьми? С этими вопросами мы обратились к Радику Арасланову – эксперту по стратегическому управлению, за плечами которого — руководство рядом производственных компаний в качестве генерального директора и председателя совета директоров.

— Как вы оцениваете перспективы национальной промышленности? Сможет ли российский производственный сектор выполнить «майский указ» Президента РФ? Какие изменения для этого необходимы?

— Сегодня у российской промышленности есть хорошие шансы для развития. С одной стороны, закрытие внешних рынков и геополитическая напряженность оказывают давление на национальную экономику и создают дополнительные барьеры. С другой стороны, эти факторы открывают новые возможности для наших предприятий. Если обратить внимание на международный опыт, то все развитые страны никогда не открывали свои внутренние рынки, пока их собственное производство не выходило на уровень, который позволял бы конкурировать с сильными иностранными игроками. Для этого вводились квоты и таможенные пошлины. Такие меры снижают конкуренцию, создают внешние условия для развития собственной производственной базы и выращивания национальных предприятий-лидеров. У нас роль подобных ограничителей играют как раз санкции.

Второй фактор, создающий условия для подъема промышленности, это поддержка со стороны государства. Например, недавно вышел закон о промышленной политике, в котором отражены меры по поддержке российского производства. Правительство продолжает оказывать точечную поддержку ключевым отраслям экономики. Из последних примеров – принятая программа модернизации энергетики, которая позволит продлить срок работы электростанций на 15–20 лет. Другой случай - поддержка автомобильной промышленности в 2018 году в объеме 35 млрд руб.Безусловно, российскому бизнесу не стоит надеяться только на геополитику и помощь со стороны государства. Необходимо искать внутренние резервы для повышения своей устойчивости и роста в новых условиях. На мой взгляд, эти возможности кроются в инновационных технологиях и в новых подходах к управлению.

— Есть ли возможности у наших предприятий встроиться в мировые промышленные цепочки? Есть ли уже яркие примеры?

— Все зависит от продуктов и услуг, которые может предложить компания. Рецепт успеха – это передовые технологии, помноженные на прозрачный, построенный по международным стандартам бизнес. Такие примеры уже есть. Например, Группа «Волга-Днепр», которая смогла встроиться в мировые логистические цепочки. Сегодня около трети смартфонов Apple перевозятся из Азии в Европу и США самолетами Группы. Если брать химическую отрасль, в глобальные процессы успешно интегрирован нефтехимический холдинг «Сибур».

У компаний из сегмента малого и среднего бизнеса тоже есть все шансы выйти на международный уровень. Но чтобы достичь цели, им необходимо постоянно развивать продукт, делая его все более инновационным и привлекательным для разных рынков. Это потребует инвестиций, правильной стратегии и внутренней эффективности. Зачастую компетенций и знаний одного только собственника может не хватить, поэтому сектору МСБ стоит обратить внимание на возможности формирования советов директоров или консультативных советов для решения текущих «развилок» бизнеса.

— Многие ли российские предприятия до сих пор используют созданную еще в советские времена инфраструктуру?

— Многие производственные компании были созданы на базе бывших советских предприятий. Исторически у них сформировался большой фонд недвижимости, часть из которой — непрофильная. Это означает высокие затраты на вспомогательное производство, персонал, обеспечение энергоресурсами, поддержание построек в надлежащем состоянии. В данном случае нужно выделить площадку, построить там новое здание, не кирпичное или панельное, а из металлоконструкций по современным технологиям, и поставить все необходимое оборудование. В результате получится совершенно другая экономика предприятия. Собственники бизнеса, как правило, понимают необходимость не только модернизации уже существующей инфраструктуры, но и внедрения новых технологий. К сожалению, текущая нестабильность не дает им возможности инвестировать. Например, руководство предприятия планировало серьезно обновить производство: построить современные здания и купить импортное оборудование. По предварительным расчетам инвестиции должны были окупиться. Но после того, как курс рубля упал почти вдвое, план реконструкции пришлось приостановить и вернуться к его реализации пока не удалось. В российской практике это очень распространенный пример. Есть предприниматели, которые готовы вкладывать собственные средства в модернизацию, но таких инвестиций обычно хватает лишь на выборочное обновление каких-то участков, отдельных цехов, а не на глобальные изменения. Между тем, выигрыш дает именно полномасштабная модернизация, когда количество переходит в качество. Промышленности необходима поддержка со стороны правительства. Но большинство владельцев бизнеса не готовы соответствовать нормам регуляторов и институтов развития, поскольку это предполагает прозрачность бизнеса и изменение системы управления. Единственное, что тут можно сделать, – задавать стандарты. Постепенно начнут появляться предприниматели, готовые отвечать установленным правилам. Именно они будут получать средства на развитие и своим успешным примером стимулировать остальных. Конкуренция заставит других игроков рынка следовать за лидерами.

— Что, на ваш взгляд, особенно помогло бы сегодня реальному сектору в его развитии?

— Реальному сектору помогло бы ослабление налоговой нагрузки на инвестиции. Поощрительные льготы стимулировали бы предпринимателей вкладывать деньги в модернизацию производства. Нужна и материальная поддержка, которую распределяют институты развития. Но проблема заключается в том, что они работают по единичным проектам. Институтам нужно увеличивать охват, в частности, региональных предприятий, включая компании с ежегодным оборотом менее 1 млрд руб. Таких предприятий сегодня — около 90% в сегменте МСП, но фактически предложений в части финансирования и привлечения инвестиций для них почти нет. Бизнес, со своей стороны, может частично взять на себя функции институтов: проводить разъяснительную работу на уровне отрасли, генерировать предложения по изменению нормативов и отраслевых стандартов.

— Какие заблуждения в области управления на российских предприятиях необходимо менять?

— Важна понятная организационная структура на уровне исполнительного руководства, когда менеджмент четко понимает свои зоны ответственности и мотивирован соответствующим образом. Этому способствует внедрение стандартов корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми практиками, когда совет директоров разрабатывает предложения для собственников компаний и содействует менеджменту в достижении стратегических целей. Вообще совет директоров – это отдельная большая тема и недооценённый ресурс для российских предприятий. На практике он часто играет роль только контролирующего органа, что мешает топ-менеджменту выполнять свои задачи. В ряде случаев происходит дублирование функции совета и правления, что не позволяет компании решать стратегические вопросы. Менеджеры слишком погружены в операционную работу и из-за этого не могут увидеть новые возможности на рынке. Зачастую совет директоров создается формально ради соответствия требованиям законодательства, и его члены – сотрудники предприятия, включая средний менеджмент и даже рядовых специалистов. Можно, например, вспомнить недавний пример с компанией «РУСАЛ», где в совет директоров были предложены рабочие алюминиевых заводов, не имеющие необходимых компетенций и навыков.

В России такая ситуация с советами возникает из-за того, что собственники частных компаний скептически относятся к этому институту и не всегда готовы передать руководство наемным директорам и топ-менеджерам, так как боятся потерять контроль над бизнесом. Кроме того, акционеры привыкли управлять предприятиями по сложившемуся алгоритму, им кажется, что все и так нормально работает. Но я думаю, что эта ситуация будет постепенно меняться по нескольким причинам. Во-первых, усиление конкуренции со временем приведет к тому, что собственникам придется переходить на новые принципы управления. Только правильно сформированный совет директоров, состоящий из топ-менеджмента и внешних экспертов, сможет помочь акционерам решить стратегические задачи. Менеджеры знают бизнес, все его слабости и недостатки, а внешние консультанты понимают отраслевые тренды и могут подсказать перспективные ниши. Такой сбалансированный орган управления как никогда нужен российским компаниям, особенно учитывая амбициозные задачи, которые поставил Президент.

— Многие собственники, кто после приватизации предприятий в 90-е годы взяли управление на себя, до сих пор находятся у руля. Как вы оцениваете эту особенность?

— Те, кто в бизнесе с начала 90-х, уже стремятся отойти от операционного управления, ищут варианты продажи, особенно, если некому передать предприятие. У нового поколения собственников другой взгляд, они восприимчивы к современным подходам и более мобильны. Сегодня преемники уже или руководят бизнесом, или стажируются, и управление постепенно переходит к ним. Руководителям, которые хотят сохранять свою востребованность на рынке, необходимо тоже трансформироваться, чтобы соответствовать ожиданиям и требованиям нового поколения акционеров.

— Что нужно предпринимать, чтобы привлекать молодые кадры в компании и сократить отток специалистов за рубеж?

— Все зависит от мотивации, условий жизни, работы и культуры ведения бизнеса. Чем эти условия лучше, тем больше молодых специалистов будет оставаться в России. К сожалению, сегодня счет — не в нашу пользу. По разным оценкам, около 4000 молодых ученых уезжают из страны ежегодно. И они отказываются возвращаться, даже если им предлагают больше денег, чем они получают в Европе или США. Там другая инфраструктура. Все необходимые для работы ресурсы можно получить максимум за две недели, а не ждать месяцами, как в России.

Если говорить о привлечении и удержании качественных специалистов в бизнесе, то их нужно мотивировать индивидуально. Это конкурентоспособная оплата труда, но важны и другие условия. Люди ценят также атмосферу, работу в команде, отношение со стороны работодателя, корпоративную культуру. Не последнюю роль в мотивации лучших специалистов могут сыграть собственники и советы директоров. Они могут приглашать работников на заседания и вовлекать их в решение стратегических вопросов. В этом случае у специалистов будет расти мотивация и формироваться понимание, что от них что-то зависит.

 

Радик Арасланов – топ-менеджер и предприниматель с большим опытом управления и развития компаний в сферах машиностроения, химии, ритейла и недвижимости. В разные годы возглавлял региональное предприятие в Челябинской области, ключевой актив федеральной компании и советы директоров в ряде госкомпаний. Сегодня Радик развивает собственный проект – «Артигма», специализирующийся на управлении предприятиями среднего бизнеса в реальном секторе экономики. Получил степень доктора делового администрирования (DBA) в РАНХИГС. Входит в список «1000 самых профессиональных менеджеров России» по версии Ассоциации менеджеров России. Член Ассоциации независимых директоров.

Интервью проведено главным редактором издания
«Промышленный еженедельник» Валерием Стольниковым


/ 10.08.2018

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров