КУКСОВ ВЛАДИМИР АНАТОЛЬЕВИЧ

Председатель совета директоров нефтесервисной компании «АКРОС», участник программы международной квалификации для работы в советах директоров IoD Chartered Director, Кандидат технических наук.

Прошел путь от инженера–технолога по буровым растворам до Вице-Президента группы бурения компании Schlumberger. В течении 15 лет возглавлял компанию M-I SWACO в России и СНГ. В 2014 году совместно с партнёрами создал российскую нефтесервисную компанию «АКРОС».

«АКРОС» - российская нефтесервисная компания, специализирующаяся на предоставлении высокотехнологичных сервисных услуг в области промывочных жидкостей при бурении скважин, экологических решений, решений для капитального, подземного ремонта и закачивания скважин. По результатам опроса Министерства промышленности и торговли РФ компания «АКРОС» трижды удостоилась звания лучшей компании в группе «Сопровождение буровых растворов» в 2015, 2016 и 2017 годах.

О стратегическом планировании

«Что, Зачем и Как?»

У нас частная компания, и грамотная стратегия развития - вопрос фундаментальный и исключительно важный.

Два раза в год мы собираем совещание совета директоров по стратегическому планированию. На нем присутствуют, помимо членов совета директоров, несколько приглашенных руководителей компании из разных отделов, принимающих активное участие в повседневной деятельности и развитии предприятия. Я готовлю совещание, заранее рассылаю вопросы, собираю мнения - в общем, делаю свою «домашнюю работу».

Заседание обычно разбито на 2 части. Первая - анализ рынка на сегодняшний день: что делают конкуренты (SWOT, post tenders analyses), какие изменения на рынке. Далее мы смотрим на нашу среднесрочную и долгосрочную стратегию: где мы находимся, насколько двигаемся в правильном направлении, нужно ли что-то корректировать, появились ли новые вводные. Определяем точки роста, обсуждаем необходимые человеческие и финансовые ресурсы. Отвечаем на вопросы: «Что, зачем и как?». Обязательно заканчиваем совещание подписанием протокола: кто, что, в какие сроки должен сделать.

Пока мы не привлекали консультантов по проведению стратегических сессий, пытаемся использовать наш внутренний интеллектуальный ресурс. Хорошо это или плохо, я не знаю. Я хочу в 2018 году через АНД обратиться, возможно, к Жану Пуссону*, этот человек внушает доверие как профессиональный фасилитатор. Мне нравится, когда консультант советует никогда в жизни не использовать консультантов для написания стратегии. Консультант не может знать ваш бизнес лучше, чем вы. Но консультанты, если ими правильно управлять, могут добавить ценность, потому что они знают другие индустрии, лучшие подходы, могут поделиться свежим взглядом со стороны, эффективно визуализировать, структурировать то, что вы сами думаете и говорите.

*Примечание: Жан Пуссон – ведущий международный эксперт IoD по вопросам стратегии, финансов, работы советов директоров, спикер программы IoD Chartered Director. Ранее Жан более 15 лет занимал топовые управленческие позиции в банке Barclays.

В качестве эксперта IoD Жан работал с советами директоров таких компаний как: Intel, Mercedes Financial Services, Volvo, Bosch, Heinz, Hilton Group и многими другими.

О планировании преемственности

«Предположим, в течение месяца уходят 5 топ-менеджеров?»

Планирование преемственности мы объединили в один блок, который назвали Succession planning & Talent management. Проводим заседание совета директоров раз в квартал. На заседании заслушиваем доклад по планированию преемственности, берем лучшие практики. HR-менеджер и генеральный директор должны убедить нас, что в компании работает эффективная система. Стараемся, чтобы не было формализма. Я могу открыто спросить генерального директора: «Скажи, пожалуйста, если в течении месяца уйдёшь ты и пять твоих замов - как акционерам спокойно жить при реализации такого сценария? Покажи мне, что у нас очень устойчивая бизнес-модель с точки зрения управления преемственности при такой турбулентности». Здесь есть чем заниматься, это очень чувствительный и важный вопрос.

Я человек простой, мне надо, чтобы все было понятно. Когда человек не может сделать качественный доклад для аудитории 14-летних подростков, значит, он не владеет вопросом. То есть он своими умными словами и красивыми слайдами хочет «замазать» свою некомпетентность или/и неподготовленность. Я доношу это до своих коллег и партнеров и сам стараюсь соответствовать своим требованиям.

О развитии технологий

«Три кита»

В нашем бизнесе очень конкурентная среда. Нефтяные и газовые корпорации безальтернативно диктуют нам свои правила игры, активно коммодитизируют технологии, снижают барьер входа, чтобы больше компаний запустить на рынок. Приходится постоянно совершенствовать то, что у нас уже есть, и при этом искать новые технологические решения, добавляющие ценности заказчикам.

Для этого мы создали отдельный департамент по инновационным технологиям. Мы учим наших специалистов тому, что их деятельность должна держаться на трёх китах: во-первых, необходимо постоянно оптимизировать и повышать эффективность существующего портфеля технологий; во-вторых, выделять время на мечты и фантазии – совершенно инновационные вещи, гранты, работу над публикациями, внутренними и внешними ресурсами; и, наконец, треть времени посвящать расширению продуктовых линеек. Это очень важное, творческое и интересное направление. Здесь есть где пораскинуть мозгами и поломать голову.

О потребностях заказчика

«Монетизировать инновации необходимо, отталкиваясь от запроса рынка»

Мы в нефтесервисе, здесь нужно понимать, что нужно заказчику. А у него, в свою очередь, очень понятные и простые задачи – добывать больше нефти за меньшие деньги и с меньшими рисками. Он хочет бурить скважины быстрее, дешевле и качественнее. Все вопросы, которые мы для себя ставим, должны отвечать этому запросу рынка. Ты что-то предлагаешь дешевле без потери качества? Ты предлагаешь что-то дороже, но благодаря этому он быстрее пробурит? Или ты предлагаешь что-то такое, что позволит ему больше и дешевле добывать, меньше рисковать? Бурение скважин в цикле разработки месторождений – это самая высокая статья капитальных расходов. Из-за этого наши заказчики научились очень внимательно считать деньги при строительстве скважин; Внедрены эффективные и жесткие тендерные процессы, требующие от нас высокой квалификации, гибкости, «легкости» для побед в условиях высокой конкуренции.

Мы работаем с научно-техническими центрами компаний, предлагаем совместные исследовательские работы, разбираемся с трендами и теми направлениями, которые могут заинтересовать заказчиков завтра. Потому что иначе можно истратить года, а все пойдет в корзину. Монетизировать инновации необходимо, отталкиваясь от запроса рынка, а не от твоей веры в какой-то продукт или технологию.

О корпоративной культуре и главных направлениях работы совета директоров

«Нам нужны люди с незамыленным взглядом»

В совете директоров мы выделили три главных направления: все, что связано со стратегией, второе – бизнес-процессы и управление рисками, третье – финансово-бюджетный блок. Вот чем занимается совет директоров в рамках нашей компании. Мы обязательно приглашаем тех руководителей, с кем работаем бок о бок. Необходимо задействовать интеллект, знания, повысить вовлечённость и качество коммуникаций внутри компании, чтобы все сотрудники понимали, что это наша стратегия, наши общие процессы и наши общие результаты работы.

При создании компании, за нами последовали многие. Люди поверили, и ушли не к кому-то лично, а от несвойственной им культуры в свою родную. Каждый взвесил свои риски и принял решение. Потому что у людей есть ипотеки, финансовые обязательства, жёны, которые задают вопросы: «Куда ты, уходишь из большой компании в частный бизнес?» И это в нашей стране, при массе неопределенностей, внешней и внутренней турбулентности, которая серьезно отразилась на нефтяном секторе рынка. И это здорово, что сотрудники верят в то, что мы делаем вместе.

Есть вызов в поддержании баланса между семейной и корпоративной культурой, между дружбой и продуктивностью. Мы верим, что этот баланс возможен, что это серьезное конкурентное преимущество, которое надо беречь и преумножать.

Жан Пуссон привёл очень хорошее высказывание: «Опыт - замечательная штука и очень важная, если бы будущее выглядело в точности, как прошлое». Будущее другое, и всё очень быстро меняется. И надо, безусловно, обновлять команду, искать новых людей, профессионалов из других, несмежных областей. Мы учимся создавать условия для роста и раскрытия их потенциала, сохраняя наши ценности. Необязательно, чтобы новый специалист имел опыт работы на буровой. Пусть он знает, как, например, фломастеры учитывать! Нам нужны люди с незамыленным взглядом.

О программе IoD Chartered Director

«Учитель появляется тогда, когда готов ученик»

Рано или поздно обстоятельства складываются так, что компания нуждается в следующем шаге. Неважно, что мы будем делать на выходе: продавать компанию, сливаться со стратегом, расти самостоятельно, кого-то приобретать и создавать международный бренд.

Этот шаг надо четко сформулировать. И ты начинаешь понимать, что надо учиться, чтобы правильно разговаривать с консультантами, правильно ставить задачи, понимать, какие лучшие практики существуют на рынке.

Есть такая поговорка: «Учитель появляется тогда, когда готов ученик». Я вовремя узнал об АНД. Программа IoD Chartered Director – это то, что я искал. Две-три встречи, и я принял решение, так как появилась жизненная необходимость вывести компанию на следующий уровень.

Первый этап становления компании мы прошли, исполнительный орган работает, все функционирует. Теперь должен появиться новый совет директоров, который эту компанию будет стратегически выращивать, позиционировать по-новому. Для этого нужно: а) талантливые люди, б) бизнес- процессы лучше, чем у конкурентов в) лидеры, знакомые с лучшими практиками и готовые ими делиться.

Когда я пошел на программу, совет директоров был формально создан. Он подписывал документы и согласовывал решения согласно Уставу и внутренним правилам. Пришло время нового, более качественного этапа в развитии корпоративного управления компании. АНД появился вовремя, что не может не радовать.

Я люблю учиться, приобретать знания и делиться опытом — это замечательная мотивация не только для меня, но и для людей, с которыми я работаю. Команда видит, что члены совета директоров и ее председатель не спят, что они переживают, вкладывают силы и эмоции, время и средства в собственный рост для развития компании, поддерживают своим примером культуру постоянного совершенствования. Иначе стагнация и гибель предприятия.

У меня за плечами многолетний корпоративный и достаточно успешный путь. Сейчас с удовольствием занимаюсь частным бизнесом. Может, следующий этап жизни будет связан с корпоративным управлением. Я понимаю, что спрос на качественных директоров на рынке будет расти. Качество приобретается с новыми знаниями, опытом, знакомством с новыми людьми.

СКАЧАТЬ БРОШЮРУ О ПРОГРАММЕ

О переходе к роли собственника

«Это совершенно другие ощущения!»

Ничего общего между двумя работами нет. Когда ты инвестируешь собственные деньги, когда цена ошибки совершенно другая, когда тебе доверяют коллеги и друзья - это совершенно другой уровень мотивации, ответственности, тонкости настройки твоего организма. Это совершенно другие ощущения!

Когда мы создавали компанию, у нас был амбициозный 5-ти летний план под лозунгом «Опыт, воплощённый в результат». Через 12 месяцев после запуска в компании «АКРОС» работало около 300 человек – это три тысячелетия совместного опыта. Пятилетка заканчивается быстро, но уже сейчас «АКРОС» - крупнейшая отечественная растворная компания на рынке России, с хорошим узнаваемым брендом, хорошей репутацией. Три раза подряд мы стали лучшей растворной компанией по результатам независимого опроса Министерства промышленности и торговли РФ среди 60 добывающих и буровых компаний России. Это значит, что нам доверяют заказчики. Это значит, что мы их не подводим.

Теперь необходимо делать следующий шаг, ставить новые задачи. Поэтому нужен грамотный и эффективный совет директоров.

О портрете образцового независимого директора

«Ответственный и неравнодушный»

Это должен быть человек ответственный, профессиональный и неравнодушный. Специалист, который пытается разобраться в определенной индустрии, вызовах конкретного бизнеса, который добросовестно и качественно готовится, приносит пользу и честно прикладывает усилия, направленные на постоянное повышение эффективности и уровня работы совета директоров. Это человек, у которого хочется и есть чему учиться.

БОЛЬШЕ ИНТЕРВЬЮ И НОВОСТЕЙ


/ 15.03.2018

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров