Независимый директор в России – это профессия с элементами искусства

ПЕРСОНА. Олег Щеголев, независимый директор ОАО «ТМК»

Игорь Розанов:

Олег Александрович, что изменилось в работе СД ТМК за последние полгода – девять месяцев?

Олег Щеголев:

Изменения, конечно, произошли. Прежде всего, изменился внешний фон ведения бизнеса: произошло ужесточение финансовых условий, появились существенные ограничения в части источников финансирования, ограничилось количество партнеров, и в этом смысле уменьшилась свобода для маневра в целом. Поэтому главной задачей для нас сегодня является работа по оптимизации управления внешними заимствованиями. Надо сказать, что работу облегчает тот факт, что ТМК недавно завершила 10-летнюю программу инновационных мероприятий по реструктуризации производственных активов. Поэтому появляется возможность переориентации собственных средств компании.

Игорь Розанов:

А что изменилось в повестке дня заседаний СД?

Олег Щеголев:

Стало больше вопросов оперативных, связанных с выполнением тех или иных обязательств, в том числе программы рефинансирования.

Игорь Розанов:

А если говорить о главных целях компании?

Олег Щеголев:

Предметом дискуссии гораздо чаще, чем это было раньше, сейчас являются вопросы стратегии развития в рамках стратегического бизнес-плана на 5 лет.

Игорь Розанов:

То есть сейчас, в период турбулентности, дискуссия идет о стратегических вопросах…

Олег Щеголев:

Дискуссия идет о стратегических вопросах, поскольку, как известно, любой кризис всегда содержит в себе как некоторые ограничения, так и новые возможности. И эти возможности важно не упустить.

Игорь Розанов:

А что изменилось конкретно в Вашей работе как НД в ТМК?

Олег Щеголев:

Сама обстановка сейчас требует быть больше в контакте с ситуацией, следить за всеми ее нюансами, чтобы успеть вовремя отреагировать. Усилилась роль комитетов СД. На заседаниях комитетов директора более углубленно, чем на заседаниях СД, обсуждают и рассматривают вопросы. На таких встречах звучат тезисы, которые если и не ложатся на бумагу как готовые решения, но крайне важны для процесса взаимодействия между членами СД, независимыми директорами и менеджментом.

То есть сегодня к независимому директору предъявлено новое требование – быть более вовлеченным, но вовлеченным именно с точки зрения активного соучастия и инициирования рассмотрения вопросов, проистекающих из нынешней ситуации.

Игорь Розанов:

Если абстрагироваться от ТМК, какие сегодня нужны трансформации в роли НД для развития лидерства совета директоров?

Олег Щеголев:

Во-первых, необходим перенос акцента с текущей деятельности на анализ средних и долгосрочных перспектив. Важно помочь менеджменту понять, где находится компания в условиях изменившейся среды. Независимый член совета директоров, в силу более широкого опыта, несколько иного взгляда на вещи, более обостренного восприятия происходящего, может помочь осознать, что происходит.

Во-вторых, независимый директор должен быть инициатором постановки своевременных вопросов относительно тех мер, которые из этого осознания проистекают. Это и заблаговременный анализ в плане перестройки текущей деятельности компании, в плане стабильности дочерних предприятий, в плане социальных ситуаций на предприятиях.

Ведь не секрет, что сегодня многие компании прибегают к сокращению программ занятости, пакетов компенсаций – и это не только предмет раздумий самой компании, но и предмет серьезного диалога с местными властями.

Игорь Розанов:

Может независимый директор сегодня участвовать в таком диалоге?

Олег Щеголев:

Независимый директор может участвовать в любом диалоге, в котором он может задать вопрос. Насколько он будет воспринят – это, конечно, вопрос конкретной ситуации. Но быть активным, высказываться и хотеть быть услышанным – это, безусловно, важное качество независимого директора.

Игорь Розанов:

Какой результат работы независимого директора сегодня можно считать идеальным?

Олег Щеголев:

Хороший вопрос. Мне кажется, идеала вообще не существует. Но, с философской точки зрения, это внутреннее удовлетворение от проделанной работы. С точки зрения общей оценки совета директоров, это, конечно, итоги деятельности компании в этот тяжелый период. Постфактум можно будет посмотреть: если здесь все хорошо, значит, каждый член СД вложил максимум того, что мог в данный момент времени.

Если же посмотреть в целом, то хорошим результатом работы независимого директора можно назвать «неухудшение» ситуации в компании несмотря на внешние трудности.

Игорь Розанов:

Каков главный фактор, влияющий на эффективность СД?

Олег Щеголев:

Одним из главных факторов я считаю позицию мажоритарных акционеров, поскольку они принимают решения о формировании органов корпоративного управления и они, в конечном итоге, являются инстанцией, к которой апеллирует совет директоров. Миноритарная зона, конечно, крайне важна, но в данном случае ее влияние не является определяющим. Иными словами, эффективная политика мажоритария является предпосылкой к тому, что совет будет конструктивен. Оговорюсь, что речь идет о частных компаниях, поскольку в государственных есть, конечно, своя специфика работы.

И второе – это собственно состав самого совета директоров. Здесь важен не столько бэкграунд членов СД, сколько сама компоновка, удачное сочетание людей, входящих в совет.

Игорь Розанов:

Какова основная проблема деятельности СД в плане его участия в работе компании?

Олег Щеголев:

Я бы, наверное, говорил о зоне взаимопонимания между СД и топ-менеджментом.

Необходимо разделение обсуждаемых вопросов, поскольку грань между зоной ответственности СД и менеджмента очень зыбка. Совету директоров важно не переступать эту грань. Иными словами, нужна выработка некоей единой платформы вопросов для понимания того, что мы хотим и куда движемся.

Игорь Розанов:

Отношения внутри СД не всегда складываются конструктивно. Как возможно преодолеть разобщенность и обогатить отношения внутри СД?

Олег Щеголев:

Я сошлюсь на опыт и позитивный, и негативный.

В нынешней моей позиции в ТМК мне повезло: сложилась крепкая команда единомышленников, работающих в одном направлении.

Был и негативный опыт, иллюстрирующий то, что Вы сказали. Некоторое время назад я работал в компаниях, где в состав собственников входило две группы с равными правами и равными претензиями. Членам совета директоров здесь приходилось занимать зачастую диаметрально противоположные позиции и активно их защищать.

Преодолеть подобные разногласия можно, на мой взгляд, за счет неформальных инструментов – это, главным образом, общение.

Игорь Розанов:

А как Вы считаете, независимый директор – это у нас все-таки профессия или искусство?

Олег Щеголев:

В мире это профессия, у нас в стране это – профессия, которая пока является зоной формирующейся, но близкой к искусству, да. Я бы сказал, что это профессия с элементами искусства, причем иногда даже с определенной степенью романтизма. (Смеется).

Игорь Розанов:

Вот мы и нашли ответ, почему у нас на программы развития для ЧСД пока спрос нестабильный.

Олег Щеголев:

Наверное, да. Нужно еще, конечно, продолжать активно прокламировать роль, место, вес и перспективы самих организаций, которые объединяют независимых директоров. На мой взгляд, важно сегодня говорить о том, что мы есть, и о том, что у нас есть огромная зона влияния, и эта зона влияния поддерживается, а для того чтобы представлять интересы организации, требуется соответствующий уровень профессионализма.

Игорь Розанов:

Сергей Швецов на нашем Форуме по корпоративному управлению как-то сказал, что должно пройти поколение, чтобы корпоративное управление в сутевом плане пустило корни и начало цвести в бизнесе.

Олег Щеголев:

Согласен. И этот подход ведь правилен не только для корпоративного управления, но и для всего. Поколение необходимо как раз с исторической точки зрения, для того чтобы произошли кардинальные изменения. Дело в том, что это не только система образования, но это и культурные корни предыдущего поколения, ведь ты волей-неволей являешься их носителем. 

Игорь Розанов:

Сейчас формируется, с одной стороны, поколение собственников, которые понимают плюсы коллегиального управления бизнесом, и параллельно формируется когорта будущих директоров, профессиональных людей, которые могут приносить пользу в советах в качестве независимых директоров…

Олег Щеголев:

Да, мы не отстаем от Запада в плане развития корпоративного управления, ведь скорость, с которой у нас оно развивается, Западу и не снилась. Всего лишь за 10 лет мы прошли тот путь, который они прошли за 20. Поэтому у нас все быстрее и эффективнее, но, к сожалению, с совершенством форм и процессов не всегда всё хорошо, поскольку скорость высокая. Но не всё сразу.

Игорь Розанов:

Согласно недавнему исследованию KPMG, Россия заняла седьмое место в мире по внедрению форм и процедур корпоративного управления.

Олег Щеголев:

Да, с точки зрения форм, процедур и процессов, Россия реально идет впереди. Но дело в содержании. В самом деле, кризис – хорошее подспорье в этом смысле, поскольку вещи воспринимаются обостренно. Поэтому будем считать, что мы проходим через кризис, чтобы стать крепче.

Думаю, второй период текущего года будет достаточно показательным в плане преодоления компаниями кризисных явлений. Вопросы управления заиграют по-новому, потому что на них будут смотреть другими глазами.

/ 31.03.2015